asyan.org
добавить свой файл
1
Дикі коти”: сфери бізнесу із незначними відносними частками на швидко зростаючих ринках вимагають значних грошових вкладень для фінансування зростання і приносять мало готівки через слабке конкурентне становище.

Дійні корови”: сфери бізнесу із значними відносними частками на повільно зростаючих ринках даватимуть стабільні грошові надходження, які можна спрямовувати на фінансування інших сфер бізнесу, що розвиваються.

Зірки”: сфери бізнесу із значними відносними частками на швидко зростаючих ринках вимагатимуть великих обсягів готівки для підтримання свого зростання, однак вони посідають надійне ринкове становище, яке повинне приносити і значні прибутки.

Собаки”: сфери бізнесу із незначними відносними частками на повільно зростаючих ринках поглинатимуть готівкові гроші через своє слабке конкурентне становище.

Бюрократична структура - характеризується високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки, підбором кадрів за діловими та професійними якостями тощо.

Великі підприємства мають можливість розширяти сферу своєї діяльності, але при цьому знижується їхня гнучкість. Залежно від темпів зростання та рівня диверсифікації виробництва великі підприємства поділяють на три групи - “горді леви”, “могутні слони” і “неповороткі бегемоти”, особливості стратегій яких наведені у таблиці.

Вертикальна інтеграція – це комбінація чітко окреслених у технологічному відношенні виробництва, розподілу, збуту та інших економічних процесів у межах одного підприємства.

Генеральний план підприємства – це вершина системи планів, орієнтир та обмеження для прийняття інших планів. Він характеризує основне призначення підприємства, його цілі та стратегії.

Головна ідея матриці - та, що виробничі підрозділи, розташовані в кожному з цих чотирьох квадратів, матимуть фундаментально відмінні позиції стосовно грошового потоку, а тому ними потрібно управляти по-різному.

Горизонтальна інтеграція – це розширення виробничого процесу п-ва для збільшення обсягу випуску освоєної продукції шляхом нарощування потужності або не об‘єднання з іншими п-вами чи їх підрозділами, які випускають аналогічну продукцію або ж їх поглинання.

Дивізіональна структура - передбачає створення у структурі підприємства самостійних підрозділів. При цьому керівникам СГЦ делегують повноваження з управління конкретним типом продукції. Керівники вторинних служб (виробництво, маркетинг, персонал) перебувають у підпорядкуванні цього керівника. Використовується у великих широкодиверсифікованих підприємствах.

Економічна стратегія – це комплексна програма дій, спрямована на ефективну виробничу, науково-дослідну, комерційну, фінансову та іншу діяльність, реалізація якої забезпечить здійснення місії та досягнення цілей підприємства.

Економічний ефект

За рівнем управління розрізняють стратегічний план усього підприємства й окремих СГЦ, які входять до його складу.

Зворотна інтеграція – це розширення виробничого процесу підприємствами-споживачами для виготовлення складових (комплектуючих) для своєї кінцевої продукції.

Інтеграція – це організаційно-економічний засіб протидії спаду виробництва, формування раціональної структури економіки, активізації інвестиційної та інноваційної діяльності, реалізації досягнень НТП у виробництво, забезпечення здійснення важливих цільових і продуктових програм.

Інтегровані корпоративні системи – це різноманітні форми об’єднання різних типів підприємств, з метою технологічної та економічної інтеграції для скоординованої господарської діяльності і реалізації важливих проектів і програм.

Квазіінтеграція – це встановлення взаємовідносин між вертикально поєднаними незалежними сферами бізнесу.

Комплексне техніко-економічне обґрунтування є завершальним етапом процесу розроблення рішення

Кон’юнктурне планування – це короткотермінове планування розраховане на термін до 1 року, яке регламентує поточну діяльність підприємства.

Конгломерантна - не є сталою та впорядкованою. В цьому випадку підприємство набуває форми, яка найкраще підходить до конкретної ситуації. Так, в одному СГЦ підприємства може використовуватись лінійна структура, в другому – дивізіональна, в третьому – матрична. Така структура використовується підприємствами у наукоємних галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілих.

Конічна інтеграція – це часткова вертикальна інтеграція в зворотному напрямку чи вперед, коли підприємство решту своїх потреб задовольняє на відкритому ринку.

Конкурентна перевага підприємства – це сукупність показників, які забезпечують йому перевершення конкурентів на цільовому ринку.

Ланка управління – відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, встановленою відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Лінійна структура управління складається із взаємнопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбини.

Лінійно-функціональна структура - штабні (функціональні) служби управління отримують повноваження управління службами нижчого рівня.

Лінійно-штабна структура - передбачає створення при лінійних керівниках штабів (служб), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Вони не мають права приймати управлінського рішення, а сприяють розробленню необхідних положень в межах конкретних функцій, які забезпечують підготовку якісних управлінських рішень. Ці рішення у підсумку буде приймати лінійний керівник і передавати їх на виконання.

Матрична структура - передбачає 2 напрямки керівництва: вертикальний – управління структурними підрозділами підприємства і горизонтальний – управління окремими проектами чи програмами. Тут при реалізації проектів чи програм залучають спеціалістів чи робітників різних підрозділів підприємства. Керівник працює з не підпорядкованими йому спеціалістами, які підкоряються лінійним керівникам. Використовується підприємствами, продукція яких має короткий ЖЦТ і часто змінюється.

Метою контролінгу є оцінювання фактичного техніко-економічного і фінансового стану, порівняння його з прогнозованим, виявлення тенденцій і закономірностей розвитку економіки підприємства відповідно до його місії та попередження негативного впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на фінансові результати та положення на ринку.

Місія – це чітко виражена причина існування підприємства, тобто основний вид його діяльності.

Моніторинг – це комплекс наукових, технічних, технологічних, організаційних та інших заходів, що забезпечують систематичний контроль за станом і тенденціями розвитку певних процесів.

Недоліками функціональної структури є: порушення принципу єдиноначальності; труднощі у підтримуванні постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами; відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих підрозділів підприємства; зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через наявність подвійного підпорядкування та інші.

Обємний ринок ринок на якому конкурентних преваг небагато , але вони досить значні . ( Ринок будівельного облад.)

Операційні стратегії – це найбільш вузькі стратегії для управління головними ланками всередині функціональних напрямків при рішенні щоденних оперативних завдань, які мають стратегічну важливість.

Організаційна культура – це сукупність переважаючих на підприємстві ціннісних орієнтацій, норм, правил, традицій, які визначають зміст і характер поведінки працівників підприємства незалежно від положення в ієрархічній структурі.

Організаційна культура є порівняно новим елементом стратегічного управління, яку формують система цінностей, вірувань, традицій та норм поведінки, що склалися на підприємстві.

Організаційна структура – необхідна для проведення необхідних робіт на п-ві відповідно до існуючої стратегії.

Організаційна структура – це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

Організаційна структура необхідна для організації виконання робіт на підприємстві відповідно до його існуючої стратегії.

Організаційні переваги охоплюють такі показники як: високий рівень мобільності підприємства, його великі розміри, набутий досвід діяльності, фінансова могутність та ефективність управління.

Перевагами функціональної структури є: висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій; розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом шляхом передачі багатьох функцій спеціалізованим ланкам; тісна прив’язка структури до стратегії; легко реагує на потреби практики шляхом створення нових функціональних служб тощо

Переваги, які засновані на взаємовідносинах із зовнішніми підприємствами, охоплюють низку показників, які відтворюють імідж та набутий досвід роботи підприємства з фінансовими організаціями, торговельними посередниками, політичними організаціями, конкурентами та постачальниками.

План розвитку підприємства – це уточнення генерального плану. Основним змістом плану розвитку є перспективи удосконалення виробництва, перехід до випуску нової продукції, застосування нової технології, тобто він є орієнтиром для формування плану диверсифікації підприємства; ліквідаційного плану, що визначає види діяльності, від яких доцільно відмовитися; плану НДПКР, який містить заходи з розроблення нових товарів і технологічних процесів.

Прогресивна інтеграція – це розширення виробничого процесу підприємствами-постачальниками для подальшого перероблення своєї продукції.

Промислово-фінансова група – це об’єднання, до якого можуть входити промислові підприємства, сільськогосподарські підприємства, банки, наукові і проектні установи, інші установи та організації усіх форм власності, що мають на меті отримання прибутку

Рівень управління – сукупність ланок упр. на певному щаблі ієрархії управління.

Спеціалізований ринок – дає багато можливостей для отриманя конкурент. переваг і ці переваги мають велике значення . (Ринок спеціалізованої техніки.)

Ставка дисконту- це норматив приведення майбутніх інвестицій до розрахункового чи поточного періоду Kd=1+di=(1+r/100)/(1+i/100)

Стратегічне планування – це планування перспективи підприємства на термін більше 5 років (як правило 5-10 років). Воно включає визначення місії та цілей підприємства, аналіз зовнішнього середовища та внутрішнього стану підприємства, оцінювання стратегічних альтернатив, вибір конкретної стратегії тощо.Кінцевим результатом стратегічного планування є конкретні показники: рівень прибутків, обсяг реалізації, обсяг витрат тощо.

Стратегічне управління – це управлінський процес, який опираючись на людський потенціал як основу підприємства, орієнтує виробничу діяльність на потреби споживачів, гнучко реагує і здійснює своєчасні зміни на підприємстві, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяє досягати конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість виживати підприємству у довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.

Стратегічний контролінг – це інтегрована на основі традиційних методів планування, нормування, обліку, аналізу, контролю та управління система, яка дозволяє перевіряти ефективність реалізації та функціонування стратегії підприємства.

Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, які розробляє підприємство на певний проміжок часу, що показує специфіку його діяльності та розвитку, а також рівень претендування на місце і роль у зовнішньому середовищі.

Стратегічні зміни Зміни, які відбуваються під час реалізації стратегії для вирішення певних завдань

Стратегію лідерства в ніші застосовують у двох випадках: темпи зростання підприємства та розширення ніші такі високі, що воно може перетворитись у монополіста і не допустити в цю нішу конкурентів; підприємство володіє фінансовими ресурсами для пришвидшеного зростання.

Стратегію пошуку “загарбника” вибирають тоді, коли середнє за розміром підприємство немає коштів для збереження своєї позиції в межах ніші, тому воно може бути зацікавлене у поглинанні його великим підприємством.

Стратегія – це планування усіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які потрібно реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх підприємству

Стратегія використання переваг великого підприємства (франчайзинг) ґрунтується на системі договірних стосунків, згідно з якими велике підприємство зобов’язується забезпечувати мале власними товарами, надавати рекламні послуги та короткострокові кредити на пільгових умовах, надавати в оренду своє устаткування, а мале підприємство гарантує, що підтримуватиме ділові контакти винятково з цим партнером і перераховуватиме йому певну частину від суми доходів.

Стратегія виходу з ніші передбачає, що підприємство робить спробу перетворитись у більше підприємство, втративши спеціалізацію. Однак при цьому виникає необхідність змагатися з сильнішими конкурентами.

^ Стратегія диференціації вимагає широкомасштабної дослідницької роботи, дизайну товару, використання високоякісних матеріалів тощо, і пропозиції підприємством такого продукту чи послуги, що сприймається в межах галузі як щось унікальне.

Стратегія збереження спрямована на стабілізацію існуючого положення підприємства (темпи зростання ніші – стабільні, підприємства – невисокі). При такій стратегії існує небезпека втрати ніші внаслідок зміни потреб.

Стратегія зосередження передбачає зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі з метою якнайкраще обслужити конкретну цільову групу споживачів.

Стратегія найменших сукупних витрат вимагає зростання виробничих потужностей, зменшення витрат завдяки досвіду, політиці економії та мінімізації витрат у таких сферах, як НДПКР, сервіс, робота торгівельного персоналу, реклама тощо.

Стратегія п-ва - це комплексна програма дій ,спрямована на ефективну виробничу , науково – дослідну ,комерційну , фінансову діяльність реалізація якої забезпечить здійснення місії та досягнення цілей п-ва.

Стратегія участі у виробництві продукції великого підприємства передбачає, що окремі елементи виробу є кінцевим продуктом малого підприємства. Однак при цьому воно може повністю залежати від великого.

Тактичне планування – це середньотермінове планування розраховане на 1-5 років, як продовження й уточнення основних напрямків діяльності підприємства, а результати його виконання – засіб коригування чи перегляду стратегічного плану.

Територіальна (регіональна) структура - передбачає розподіл відповідальності за всю діяльність підприємства між самостійними регіональними підрозділами. Використовують підприємства, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача.

Тупіковий ринок – має небагато конкур. преваг ,і вони не є важливими . Тут виграють п-ва які використовують новітнє обладнання .(Металургійна промис.)

Управлінське рішення – це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування і вибору альтернативи з багатьох варіантів досягнення конкретної цілі системи управління.

Фрагментарний ринок – дає великі можливості для отримання конкур. преваг , але це незначні переваги , які не дають змоги отримати суттєву перевагу над конкурентами .(Ресторани ,СТО)

Функціональна структура управління базується на основі функціонально спеціалізованих відділів.

Функціональні переваги охоплюють показники функціональних служб підприємства (маркетинг, виробництво, кадри): імідж підприємства, розмір і кількість цільових ринків, знання споживачів і конкурентів, ефективна цінова стратегія, передова технологія, економія на масштабах виробництва, висока кваліфікація персоналу та інші.

Функціональні стратегії – це стратегії для управління кожним функціональним напрямком певної сфери діяльності бізнесу.

Цілі – це конкретний стан окремих характеристик підприємства, досягнення яких є для нього бажаним і на досягнення яких спрямована його діяльність.

Якість управлінського рішення – це сукупність параметрів рішення, які задовольняють конкретного споживача і забезпечують реальність його реалізації