asyan.org
добавить свой файл
1

“Проблеми міжособистісних

стосунків у колективі”


Колектив – це складне утворення, в якому не завжди все проходить гладко і без проблемно. Тому нерідко в колективах можуть виникати певні проблеми між особистісних стосунків. Найбільш яскравим проявом такої проблеми є різні форми конфлікту в колективі.

Організація постійно перебуває у стані динамічного розвитку, реагує на сприятливі можливості та уникає небезпечних ситуацій. Зовнішнє середовище, в якому організація функціонує, є не стабіль­ною комбінацією факторів впливу на його діяльність, а хаотичним нагромадженням складових, що постійно перебувають у русі, змінюють свої значення і мають, як правило, різновекторну спрямованість. Су­купність ресурсів, які організація використовує у своїй діяльності, теж постійно трансформується, видозмінюється, морально старіє, на­буває нових форм та інших кількісних чи якісних параметрів.

Всі ці процеси та явища зумовлюють виникнення неординарних ситуацій, які раніше не зустрічалися і потребують нагального вирішення. Оскільки менеджмент має справу з людьми (підлеглими, працівниками, співробітниками, діловими партнерами та ін.), то не­обхідно враховувати також і зміни у запитах, потребах, особливості людських стосунків, зважати на мету, цілі, завдання, інтереси сторін чи окремих груп та особистостей в колективі та поза його межами.

Поняття конфлікту можна визначити як відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бу­ти фізичними особами або групами. Кожна сторона ро­бить все можливе, щоб була прийнята її точка зору і за­важає іншій стороні робити те саме.

Прихильники школи «людських відносин» також вва­жали, що конфлікт — зло і що його слід уникати. Визна­ючи можливість суперечностей між цілями окремої осо­бистості й організації, між лінійними та функціональ­ними ланками, між повноваженнями і можливостями посадових осіб та ін., вони розглядали конфлікт як оз­наку неефективної діяльності організації і поганого уп­равління. Отже, на їхню думку, конфлікти не виникають, якщо в організації добрі взаємовідносини між її чле­нами.

Сучасні погляди полягають у тому, що навіть при на­явності ефективного управління в організаціях деякі конфлікти не тільки можливі, а й навіть бажані. Зви­чайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В деяких випадках він може заважати задоволенню по­треб індивідууму і досягненню цілей організації. Наприклад, якщо в колективі є людина, схильна до суперечок, інші члени колективу можуть поділяти погляди цієї людини, щоб не вступати в суперечку і уникнути конфлікту, хоч точка зору любителя посперечатися може бути ; і неправильною. Проте в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, дає додат­кову інформацію, допомагає виявити альтернативні ви­рішення проблеми. Це робить процес групового прийняття рішень більш ефективним і дає людям можливість задовольнити власні потреби в повазі та у владі. Це може привести також до більш ефективного виконання планів стратегій та проектів, оскільки обговорення різ­них поглядів на ці документи відбувається до втілення їх у життя.

Розрізняють чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособовий конфлікт, міжособовий конфлікт, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий конфлікт.

^ Внутрішньоособовий конфлікт. Цей тип конфлікту дещо не відповідає визначенню, яке було зроблено на­ми раніше. Однак його потенційні дисфункціональні на­слідки аналогічні наслідкам інших типів конфліктів. Він може виявитися в різних формах. Одна з найпоширені­ших форм — рольовий конфлікт, коли до однієї людини висуваються суперечливі вимоги з приводу того, який повинен бути результат її праці.

^ Міжособовий конфлікт. Цей тип конфлікту найбільш поширений. В організації він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресур­си, капітал чи робочу силу, за використання певного обладнання, за схвалення певних ідей. Кожен з цих керів­ників вважає, що оскільки ресурси обмежені, він пови­нен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не комусь іншому.

Міжособовий конфлікт виявляється також як зіткнен­ня особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями інколи просто не в змозі спів­існувати. Як правило, погляди і цілі таких людей дуже відрізняються.

^ Конфлікт між особистістю і групою. Виробничі гру­пи встановлюють певні норми поведінки. Кожен повинен додержувати їх, щоб визнаватись неформальною гру­пою і тим самим задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очікування групи заходять у суперечності з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт.

^ Міжгруповий конфлікт. Будь-яка організація скла­дається з певних формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Найчастіше конф­лікт виникає через розбіжності в цілях чи інтересах функціональних структурних груп.

Міжгруповий конфлікт може виникнути також у ході боротьбі між структурними підрозділами за матері­альні, трудові чи фінансові ресурси.

Отже, будь-який тип конфлікту має свої причини. Найбільш поширеним з них є: обмеженість ресурсів, взаємозалежність завдань, розбіжності, в цілях, відмін­ності в уявленнях, інтересах та цінностях, в манері по­ведінки та життєвому досвіді, незадовільні комунікації.

^ Обмеженість ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництву досить скла­дно вирішити, як, поділити матеріальні, людські та фінансові ресурси між різними групами, щоб досягти за­гальних цілей організації.

^ Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту Існує скрізь де одна людина, або група залежить у ви­конанні завдань від іншої людини або групи. Оскільки всі організації е системами, які складаються з взаємо­залежних елементів, при неадекватній роботі одного з підрозділів або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.

^ Розбіжності в цілях. Можливість конфлікту в орга­нізаціях збільшується залежно від того, чим більшою стає спеціалізація і поділ їх на підрозділи. Це відбува­ється тому, що спеціалізовані підрозділи самі формують свої цілі і можуть приділяти більшу увагу досягненню їх. ніж досягненню цілей всієї організації.

^ Відмінності в уявленнях та цінностях. Уявлення про певну ситуацію залежить від бажання досягти певної цілі. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернати­ви, які, на їхню думку, позитивні для групи і особистих потреб.

^ Незадовільні комунікації. Погане передавання інфор­мації є як причиною, так і наслідком конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі розуміти ситуа­цію або погляди інших. Якщо керівництво не може до­вести до відома підлеглих певні новації і переконати їх у необхідності та вигідності для них, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що виникне конфлікт між ад­міністрацією і підлеглими або і між самими підлеглими.

Такі конфлікти часто виникають і загострюються через нездатність керівників розробити і довести до відома підлеглих точний опис посадових функцій, обов'язків, вимог до праці.

Є декілька способів управління конфліктною ситуа­цією, які можна поділити на дві категорії: структурні і міжособові.

До структурних методів відносять: роз'яснення ви­мог до праці, використання координаційних та інтегра­ційних механізмів, встановлення загальноорганізаційних координаційних цілей, використання системи вина­город.

^ Роз'яснення вимог до праці. Це один з найкращих ме­тодів запобігання внутрішньоособовому конфлікту. Суть його полягає в роз'ясненні того, які результати очікуються від співробітника чи підрозділу. При цьому повинні бути визначені такі параметри, як рівень результатів, що-очікуються, шляхи руху інформації, система повноважень і відповідальності, процедури правила.

Координаційні і інтеграційні механізми. Як коорди­наційний механізм для управління конфліктною ситуа­цією використовується ланцюг команд, тобто чітко визна­чаються ієрархія повноважень і взаємодії людей, порядок прийняття рішень і інформаційні потоки в організації.

^ Загальноорганізаційні комплексні цілі. Ефективне досягнення таких цілей потребує спільних зусиль двох і більше співробітників, груп чи відділів. Отже, спільні зусилля працівників з досягнення загальної мети знижують вірогідність виникнення конфлікту між ними.

^ Структура системи винагород. Винагороду можна ви­користовувати як метод уникнення чи управління конф­ліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей.

Виникнення конфліктної ситуації, її гострота,, схильність до розвитку чи, навпаки, до згасання, залежить від особистих якостей людей, які беруть участь у ситуації. При цьому конфлікт швидко вирішується, якщо хоча б один з учасників конфліктної ситуації володіє: міжособовими методами (стилями) вирішення конф­ліктних ситуацій. Є шість таких стилів: ухилення,

згладжування, примушування, компроміс і вирішення проблем.

Ухилення. Цей стиль полягає в тому, що людина намагається відійти від конфлікту.

Згладжування. Цей стиль характерний поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто злитися, ос­кільки це в кінцевому підсумку негативно позначається на всіх. Навпаки, потрібно стимулювати почуття спіль­ності між членами колективу. . Примушування. В межах цього стилю переважають намагання примусити прийняти свою точку зору будь-яким чином. Той, хто намагається це зробити, не ціка­виться думкою інших. Особа, яка використовує цей стиль, поводить себе агресивно і для впливу на інших використовує владу примушуванням. Цей стиль ефективний у ситуаціях, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає у тому, що він пригноблює ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність недоврахування всіх чинників, оскільки лпедставляє тільки одну точку зору.

Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі.

^ Вирішення проблеми. Цей стиль характеризується визнанням розбіжностей у думках і готовністю озна­йомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причи­ни конфлікту і знайти вихід, прийнятний для всіх сторін. Отож в складних ситуаціях, де різноманітність під­ходів і точна інформація є запорукою для прийняття розумних рішень, появу конфліктних ситуацій потріб­но навіть стимулювати, використовуючи їх як один із засобів вирішення проблем. Однак при цьому обов'яз­ково потрібно володіти способами вирішення та виходу з конфліктних ситуацій.

Як би не намагався керівник створити нормальний соціально-психологічний клімат у колективі, завжди можуть виникнути ситуації, які негативно впливають на людей і викликають у них стресовий стан. Надмірний стрес може виявитись руйнівним фактором для індиві­дуума і в цілому для організації.

Стрес — це явище, з яким людина стикається пос­тійно. Незначні стресові ситуації нешкідливі для людини. Більш шкідливий надмірний стрес, який характери­зується надмірним психологічним чи фізіологічним на­пруженням. Психологічні прояви стресу включають роз­дратованість, втрату апетиту, депресію і понижений ін­терес до міжособових відносин. Фізіологічні прояви стресу — це виразки, мігрень, гіпертонія, біль у серці, астма, артрит.

Стрес може бути викликаний факторами пов'яза­ними з працею і діяльністю організації або подіями в особистому житті індивідума.

^ Організаційні фактори. Найбільш поширеною і зро­зумілою причиною стресу в організаціях є переванта­ження або надмірно мала завантаженість по роботі.

Другою причиною є конфлікт ролей, який виникає, коли до працівника висуваються суперечливі вимоги або при порушенні принципу єдиноначальності (одержання підлеглим розпоряджень, що суперечать один одному).

Третій фактор — невизначеність ролей, тобто ситуа­ція, коли працівник не розуміє, його від нього хочуть.

Четвертий фактор — нецікава робота. Крім цих фак­торів, стрес може виникнути внаслідок незадовільних фізичних умов праці, наприклад, відхилень у темпе­ратурі приміщення, поганого освітлення чи надмірного шуму.

^ Особисті фактори. Праця становить основний ас­пект життя більшості людей, однак тільки нею не об­межується життєдіяльність .людини. Причина багатьох стресових ситуацій часто буває поза роботою —в сім'ї чи в більш широкому соціальному середовищі. До та­ких причин належать: смерть близьких, розлучення а дружиною (чоловіком), хвороба чи серйозне тілесне ушкодження, укладення шлюбу, звільнення з роботи.

Уникнути стресового стану можна, додержуючи нас­тупних рекомендацій. Необхідно розробити систему пріоритетів у роботі, оцінивши всі види робіт, таким чином: «повинен зробити сьогодні», «зробити пізніше цього тиж­ня», «зробити тоді, коли буде час». Потрібно вміти ска­зати «ні», коли досягаєте межі, за якою вже ви не мо­жете взяти на себе більше роботи. Необхідно також що­дня знаходити час для відпочинку.

Менеджер, орієнтований на досягнення високої про­дуктивності і низького рівня стресу в підлеглих, пови­нен створити для цього певні передумови. До їх числа відносять: вибір обсягів і типів робіт для підлеглих від­повідно до їхніх потреб, нахилів та здібностей; надання підлеглим прав на відмову від виконання будь-як ото завдання, якщо у них для цього є підстави; чітке визначення зон повноважень, відповідальності і ви­робничих очікувань для співробітників та системи ви­нагород за ефективну працю; використання стилю лі­дерства у взаємовідносинах з підлеглими.