asyan.org
добавить свой файл
1
Варіант 1, 5

Життєвий цикл підприємства – це період його існування, починаючи з розробки концепції бізнес – системи та закінчуючи моральним або фізичним застаріванням, що завершується ліквідацією або перетворенням в нову систему з іншими цільовими орієнтирами.

Фірми-комутанти. Середнім і дрібним бізнесом, орієнтованим на задоволення місцево-національних потреб, займаються фірми-комутанти. Фірми-комутанти діють на етапі падіння циклу випуску продукції.

Організаційна криза – це процес виникнення протиріч всередині і поза межами підприємства, які мають хронічний характер

Виробничо-технологічна реструктуризація - зміна базових елементів підприємства, перехід його на нову технічну та організаційну основу. Полягає у перетворенні виробничої підсистеми: виробничої структури підприємства, методів та форм організації виробництва, технічної бази, технологічних процесів.

Реінженіринг – комплексна процедура, яка передбачає розробку нових ділових процесів у фірм або п-в шляхом радикального перепроектування існуючих процесів, зазвичай на основі використання нових технологій, змів умов ведення бізнесу, що дає додаткові конкурентні переваги.

3 рівень, 1) Криза збутуце вид локальної кризи, яка формується на основі певного переліку кризостворюючих факторів і впливає на підсистему збуту, що характеризується наявністю неліквідних запасів, втратою клієнтів, зменшення загальних обсягів виробництва і прибутків, що може призвести до загально кризового стану підприємства.

Основними симптомами кризи збуту на підприємстві є: зменшення обсягів реалізації; збільшення залишків готової продукції на складах; зменшення обігових засобів;

До внутрішніх факторів відносять усе, що зв'язано з розробкою, виробництвом, політикою та стратегіями збуту продукції. До головних зовнішніх факторів можна віднести зміни попиту і конкуренції в галузі. Часто виникнення кризи збуту в діяльності підприємства пов'язано з втратою споживачів, що може відбуватись з різних причин.

Для запобігання кризи збуту на підприємстві доцільно проводити такі види аналізу як: “портфельний” аналіз; аналіз структури продукції, що випускається, а саме:

  • аналіз планових і фактичних даних по реалізації продукції

  • аналіз якості продукції.

Важливу роль в подоланні кризи збуту на підприємстві відіграє відділ маркетинг.

2) Антикризове управління підприємством має здійснюватись поетапно та передбачати послідовність таких дій:

1 етап - діагностика кризового стану і загрози банкрутства підприємства.

2 етап - визначення мети і завдань антикризового управління

3 етап - визначення суб'єкта антикризової діяльності.

4 етап - оцінка часових обмежень процесу антикризового управління.

5 етап - оцінка ресурсного потенціалу антикризового управління.

6 етап - розробка антикризової програми підприємства,

7 етап - впровадження антикризової програми і контроль за її виконанням.

8 етап - розробка і реалізація профілактичних заходів щодо запобігання повторенню кризи.


Варіант 2,6
Фірми-експлеренти. Експлеренти – фірми, що спеціалізуються на створенні нових чи радикальних перетворень старих сегментів ринку. Вони займаються просуванням нововведень на ринок.

Логістична система – система, що охоплює і узгоджує процеси виробництва, закупівлі та розподілу продукції, а також є основою при стратегічному плануванні та прогнозуванні [3].

Кадровий потенціалздатність всіх робітників підприємства якісно та вчасно вирішувати проблеми, які виникають на шляху досягнення цілей організації.

^ Наступальна стратегія – означає поставлення за мету стати першим провідним п-вом в певній сфері діяльності та збуту.

Антикризове управління - це система мір та засобів спрямованих на недопущення банкрутства, забезпечення процвітання підприємств, що були у тяжкому фінансовому становищі.

3 рівень, 1)).

1. Перший етап має назву експлерентного. Він характеризує народження фірми в ринковому економічному середовищі, формування її первісної структури. На цьому етапі також існує небезпека кризи.

2. При вдалому розвитку подій організація (фірма) продовжує рости і збільшуватися і вступає в новий етап — патієнтний. У зв'язку з тенденціями росту він вимагає перебудови структури, диференціації функцій управління, підвищення ефективності діяльностіУ фірмах-патієнтах існує висока імовірність кризи.

3. ^ Третій етап розвитку організації називається віолентним. У цей період організація досягає зрілого стану, стійкого становища на ринку. Конкурентоспроможність її висока, вона почуває себе впевнено. Фірми-віоленти — це фірми із силовою стратегією, працюють, як правило, в галузі великого бізнесу, характеризуються високим рівнем освоєної технології, масовим випуском продукції.

4. Четвертий етап називається комутантним. Він являє собою стан фірми в період занепаду, старіння, коли найбільш значимі параметри життєдіяльності помітно погіршуються, а розвиток, що розуміється як подальше удосконалювання, втрачає зміст, заходить у глухий кут.

5. П'ятий етап називається леталентни. На цьому етапі з'являються фірми-леталенти. Це фірми, що розпадаються у зв'язку з неможливістю їхнього ефективного функціонування, чи фірми, на яких відбувається диверсифікованість з повною зміною профілю діяльності і повною чи частковою заміною колишніх технологічних процесів, а також зміною персоналу.

^ 2) Виробничо-технологічна криза - це вид локальної кризи, виникнення якої зумовлене як об'єктивними (моральне і фізичне старіння основних фондів, чи ушкодження, знищення оборотних фондів) так і суб'єктивними (неефективне використання і впровадження нової техніки і технології, несвоєчасна чи помилкова реакція управлінського персоналу на зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі) причин, що ведуть до простою потужностей, невиконання зобов'язань перед клієнтами, нездатності випускати конкурентоспроможну продукцію, зупинці виробництва і т.і.

Цей тип кризи є найважливішим фактором формування стратегічної кризи підприємства, оскільки вона визначає неможливість виготовляти продукцію, що сприймається ринком. Слід зазначити, що основною причиною виробничо-технологічної кризи є вичерпання наявного виробничого потенціалу підприємства.

До основних факторів (зовнішніх та внутрішніх), які впливають на виробничий процес і можуть спричинити виробничу кризу належать:

До зовнішніх (екзогенних) факторів відносять: життєвий цикл продукції, технології, галузі, попиту; зміни вимог до рівня якості з боку споживачів;науково-технічний прогрес;

^ Внутрішніми (ендогенними) факторами виступають: застаріла виробнича структура; наявність або відсутність ноу-хау у розпорядженні підприємства; невідповідність сировини та матеріалів наявним технологіям;

Тому для ліквідації цієї кризи необхідно розробити відповідні стратегії: розвитку, підтримки виробничого потенціалу або його скорочення, тобто провести виробничу реструктуризацію.

Виробнича реструктуризація полягає у перетворенні виробничої підсистеми: виробничої структури підприємства; методів та форм організації виробництва; технічної бази; технологічних процесів.


Варіант 4,8

Фірми-віоленти. У сфері великого стандартного бізнесу діють фірми-віоленти. Фірми-віоленти – фірми з "силовою" стратегією. Вони мають великий капітал, високим рівнем освоєння технології. Виоленти займаються крупносерийними і масовим випуском продукції для широкого кола споживачів, що пред'являють «середні запити» до якості і задовольняються середнім рівнем цін.

^ Життєвий цикл продукції виробництва – це певний відрізок часу, що включає в себе час від початку виробництва до зняття продукції з виробництва

Контрафакція – неправомочне використання відомих на ринку товарних фірмових знаків. Збут виробів під чужими фірмовими знаками вводить в оману покупців, ущемляє інтереси дійсного власника торгового знаку [6].

^ Виробничо-технологічна криза - це вид локальної кризи, виникнення якої зумовлене як об'єктивними (моральне і фізичне старіння основних фондів, чи ушкодження, знищення оборотних фондів) так і суб'єктивними (неефективне використання і впровадження нової техніки і технології, несвоєчасна чи помилкова реакція управлінського персоналу на зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі) причин, що ведуть до простою потужностей, невиконання зобов'язань перед клієнтами, нездатності випускати конкурентоспроможну продукцію, зупинці виробництва і т.і.

Захисна стратегія полягає у прагненні п-ва утримувати свої позиції на ринку, протистояти своїм конкурентам, і не допускати спад.

  1. 3 рівень) 1)^ Антикризове управління - це аналіз внутрішнього та зовнішнього потенціалу конкурентних переваг підприємства для вибору стратегії його розвитку на основі прогнозування свого фінансового стану [2].

Система антикризового управління на підприємстві є особливою (міжфункціональною) підсистемою, яка, з одного боку, повинна виконувати функції, що притаманні будь-якій системі управління (планування, організація, мотивація, координація та контроль), а, з іншого боку, виконання цих функцій має специфічну спрямованість: своєчасна ідентифікація кризових явищ, що існують зовні та всередині підприємства; розробка та впровадження заходів щодо запобігання, ліквідації або пом’якшення впливу негативних факторів на діяльність підприємства;

Антикризове управління базується як на загальних закономірностях, що властиві управлінським рішенням, так і на специфічних особливостях, які пов’язані з здійсненням антикризових процедур. Так управління завжди цілеспрямоване. Вибір і формування цілей є вихідним пунктом в будь-якому процесі управління, в тому числі і антикризовому.

^ 2) Криза персоналу (конфлікти, зниження продуктивності праці з суб’єктивних причин) – це результат неефективного управління, тому можна говорити про кризу управління персоналом.

^ Кризу управління персоналом - це вид локальної кризи, яка формується на основі розвитку однієї або декілька кризових ситуацій і проявляється в зміні норми прийняття і реалізації управлінських рішень, моделі побудови ОСУ та принципів організаційної поведінки, що визначають спосіб функціонування організації та шляхи її трансформації, що створює умови для розвитку ланцюга кризових явищ на підприємстві в цілому.

До основних симптомів кризи управління персоналом на підприємстві належать: збільшення кількості конфліктів; скорочення кількості робочих годин (змін) та наявність надлишкового персоналу; високий рівень плинності кадрів; збільшення кількості неявок на роботу; зниження продуктивності праці;

Перелік причин локальної кризи персоналу не обмежується нижченаведеними, але основними з них можуть бути: недоліки в управлінні персоналом; недостатня мотивація; недостатній рівень навчання;недоліки в контролі;

З метою запобігання кризи персоналу на підприємстві в цілому та окремих підсистемах необхідно здійснювати оцінку кадрового потенціалу підприємства, використовуючи при цьому такі методи: оцінка якості виконання, методи групових дискусій та інтерв’ю, методи експертних оцінок тестування (кваліфікаційне, психологічне),ігрові методи,

Тактичні заходи можуть мати захисний та наступальний характер.