asyan.org
добавить свой файл
1 2 3 4
МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ У КОНТРОЛІНГУ

Одним з основних завдань системи контролінгу на підприємстві є вироблення рекомендацій для прийняття управлінських рішень Для того щоб сформувати такі рекомендації, необхідно, насамперед проаналізувати сам процес прийняття рішень: з яких етапів він скла­дається; коли і як інформаційна «підмога» потрібно керівникові-найпоширеніші помилки, яких варто остерігатися. Розглянемо існуючі підходи до прийняття управлінських рішень і на цій підставі сформулюємо вимоги до критеріїв прийняття рішень у контролінгу а потім більш докладно проаналізуємо критерії прийняття найбільш типових управлінських рішень - про ціни, обсяг, структуру випус­ку, вибір між власним виробництвом і закупівлею на стороні яро керування матеріальними потоками. '

^ 9.1. Класифікація підходів до прийняття управлінських рішень у контролінгу

Виконання кожної з функцій керування змушує керівника вирі­шувати ряд специфічних завдань, найбільш типові з яких- плануван­ня, організація діяльності, мотивація й контроль. Для вирішення цих завдань необхідно одержати відповіді на ряд питань.

Планування:

-визначення місії підприємства;

-з'ясування природи бізнесу;

-визначення цілей;

-аналіз змін у зовнішньому оточенні та їхнього впливу на май­бутнє підприємства;

-вироблення стратегії й тактики досягнення поставлених цілей.

^ Організація діяльності:

-визначення раціональної структури діяльності підприємства; з'ясування доцільності укрупнення блоків виконуваних робіт;

-координація функціонування блоків для їх гармонічної й не-суперечливої роботи;

- з'ясування кола завдань, вирішення яких на кожному рівні підприємства варто довіряти людям (зокрема, керівникам);

-визначення доцільності зміни структури підприємства через зміни в зовнішньому оточенні.

Мотивація:

— з'ясування потреб підприємства і потреб підлеглих;

  • визначення ступеня задоволення цих потреб у ході діяльності, спрямованої на досягнення цілей підприємства;

  • аналіз причин зростання задоволення роботою й продуктив­ності праці підлеглих;

  • виявлення заходів, що сприяють підвищенню рівня задоволе­ності роботою й продуктивності праці підлеглих

Контроль:

  • установлення критеріїв виміру результатів роботи;

  • визначення періодичності оцінки результатів;

  • визначення ступеня досягнення цілей;

  • з'ясування причин відставання і внесення коректив для опти­мального досягнення поставлених цілей.

Усі управлінські рішення можна розділити на дві групи: запрог­рамовані й незапрограмовані. Кожна з цих груп пред'являє свої особ­ливі вимоги до контролінгу як системи підтримки прийняття управ­лінських рішень.

^ Запрограмовані рішення приймають у стандартних ситуаціях відповідно до готових процедур, традицій, звичок. Запрограмовані рішення можуть бути простими, прийнятими «з ходу», і складними, що потребують ретельного пропрацювання. Прикладами запрограмо­ваних рішень можуть бути рішення про купівлю матеріалів, про рівень зарплати для нового співробітника та ін. Відповідно й систе­ма контролінгу орієнтується на стандартизацію, уніфікацію вихідної інформації й критеріїв прийняття запрограмованих рішень, розроб­лення єдиних процедур.

У сучасних умовах запрограмованими рішеннями можна вважа­ти різні програми інформаційних технологій, які застосовуються для керування підприємством. У високорозвинутих країнах ERP-системи (від англ. enterprise resource planning — планування ресурсів підприємства, комплекс, що складається з програмного забезпечення й устаткування, призначений для керування в режимі реального часу основними операціями компанії: фінансовими, виробничими, кадро­вими та ін.) поділяють на кілька класів. Чим вищий клас ERP-сис-теми, тим різноманітніший набір підпрограм, що обслуговують певні види управлінських операцій, наприклад, приход- витрата матеріаль­них цінностей, фінансові надходження й відрахування і тлі. І чим більше в неї закладено готових бізнес-моделей у вигляді послідов­ності тих або інших операцій, розроблених на основі досвіду самих успішних у світі корпорацій. Зрозуміло, що чим вищий клас ERP-системи, тим вона дорожча.

^ Незапрограмовані рішення приймають у нестандартних, слабко структурованих ситуаціях для розв'язання нових, незвичайних про­блем. Прикладами незапрогра-мованих рішень можуть бути рішення про вироблення маркетингової стратегії підприємства, про інвесту­вання тимчасово вільних фінансових ресурсів та ін. Для незапрограмованих рішень немає й не може бути готового алгоритму. Тому контролінг тут має дослідницький, творчий характер; вихідна інфор­мація, яку надає система контролінгу для прийняття незапрограмованих управлінських рішень, а також самі критерії прийняття таких рішень завжди насамперед орієнтуються на специфіку конкретного завдання.

Процес ухвалення рішення з позицій класичного підходу виг­лядає так:

  1. виявлення проблеми;

  2. визначення мети й вибір критеріїв; установлення значимості («ваги») критеріїв;

  3. знаходження можливих альтернатив;

  4. оцінка альтернатив за обраним критерієм;

  5. вибір найкращої альтернативи.

Існує чотири найпоширеніші ситуації, що сигналізують менедже­рові про існування проблеми: — відхилення фактичних результатів від плану;

  • відхилення фактичних результатів від минулого досвіду;

  • повідомлення співробітників;

  • інформація про діяльність конкурентів.

Основні постулати класичного (раціонального) підходу:

  1. Ухвалення рішення є раціональним процесом, орієнтованим на досягнення заздалегідь відомої мети.

  2. Існує стійка повна й несуперечлива система переваг, що ро­бить вибір між альтернативами однозначним.

  3. Усі доступні альтернативи відомі (тобто має місце ситуація визначеності або відомий повний спектр подій та їхньої ймовірності).

  4. Складність процедури ухвалення рішення не принципове: го­ловне — досягти правильного результату.

Роль контролінгу ири раціональному підході полягає в наданні максимально повної й точної кількісної інформації, розрахунку по­казників, знаходженні оптимуму.

Усередині раціонального підходу існує кілька теорій, що пояс­нюють прийняття управлінських рішень: розробка стратегії (SWOT-аналіз), планування стратегії (за Ансоффом), позиціювання (за Пор­тером).

Найбільш проста із цих теорій — розробка (design) стратегії — була запропонована в 50-х роках у перших працях стратегічного менедж­менту. Відповідно до цієї теорії прийняття управлінських рішень — контрольований, свідомий, а не інтуїтивний процес (при цьому мо­дель ухвалення управлінського рішення проста й слабко формалізо­вана). Готових рецептів, на думку прихильників цієї теорії, не існує: кожне рішення приймають із урахуванням специфіки конкретної ситуації. Практичний додаток цієї теорії — широко використовувана в системі контролінгу методика SWOT-аналізу: на основі аналізу зовнішнього середовища (можливості й небезпеки) визначають клю­чові фактори успіху, на основі аналізу внутрішнього середовища оцінюють сильні й слабкі сторони власнего підприємства, а управ­лінське рішення — результат синтезу цих складових.

Логічним продовженням теорії розробки стратегії стала теорія планування стратегії, що розглядає прийняття управлінських рішень із позицій системного аналізу, кібернетики, дослідження операцій. Яскравим представником цієї школи став Ансофф. Відповідно до теорії планування стратегії, прийняття управлінських рішень повинно бути контрольованим, свідомим і формалізованим процесом, у ході якого застосовуються методи системного аналізу, розраховуються спеціальні комплексні показники (такі, як комплексний показник конкурентного статусу підприємства й т.д.). Результатом цього про­цесу є готове стратегічне рішення, що потім втілюється в плани, програми, бюджети. У рамках цієї теорії контролінг займається, по-перше, проектуванням («конструюванням») самої процедури прийнят­тя управлінських рішень на конкретному підприємстві; по-друге — розрахунком показників, що характеризують позитивні або негативні сторони кожного варіанта управлінського рішення; по-третє — по­шуком оптимального рішення.

На початку 80-х років стала популярною теорія позиціювання, основна ідея якої полягає в існуванні готової, єдиної для всіх мат­риці стандартних ситуацій і стандартних рішень, а завдання керівни­ка полягає у виборі «потрібної клітинки», «обчисленні» єдино пра­вильного рішення. Практичними додатками цієї теорії є матриця БКГ, матриця Мак-Кінсі, матриця «ринок-ринок-продукт-ринок» та іи. Завданням контролінгу в рамках цієї теорії є головним чином опти-мізація — «обчислення» управлінського рішення.

^ Постулати принципу обмеженої раціональності за Г.Саймоном ґрунтуються на тому, що «абсолютної раціональності» не буває:

  1. Наявна в менеджера інформація про природу проблеми й можли­вих варіантів її рішення свідомо неадекватна. Одержати більш точну й повну інформацію неможливо (звичайно через відсутність грошей або часу). Значна частина наявної інформації не релевантпа, а тому викори­стання досить спрощених моделей дійсності цілком виправдано.

  2. Наявна інформація сприймається перекручено. Людська пам'­ять здатна втримувати лише обмежений обсяг інформації. Здатність людського розуму до правильного вибору оптимального варіанту дій обмежена.

  3. Менеджер прагне не до максимального, а до задовільного ре­зультату. Йому можуть бути відомі не всі альтернативи: досить, щоб він був обізнаний хоча б про один прийнятний варіант.

Процес прийняття рішень відповідно до принципу обмеженої раціональності такий:

  1. виявлення потреби;

  2. визначення мети й формування набору критеріїв, що характе­ризують мінімально прийнятний варіант;

3) пошук альтернатив (як правило, він проводиться в обмеженій
добре знайомій галузі; набір розглянутих альтернатив свідомо неповний);

4) вибір варіанта, що забезпечує прийнятний результат.
Відповідно до принципу обмеженої раціональності, основне зав­дання контролінгу — раціоналізація процесу прийняття управлінсь­ких рішень на основі використання методів прийняття рішень в умовах невизначеності. Головна відмінність цього підходу від попе­реднього (класичного раціонального) полягає в концентрації конт­ролінгу не стільки па оптимізації, скільки на встановленні обмежень, що характеризують прийнятні варіанти.

^ Постулати принципу ефективного керування за Питерсом та Уотерменом ґрунтуються на тому, що зайва раціональність сковує інновації, приводить до переоцінки значимості фінансів, не враховує неекономічні цілі підприємства, тому керівник повинен:

  • проявляти гнучкість;

  • робити все відразу;

  • експериментувати;

  • діяти з високою швидкістю;

  • використовувати слабко формалізовані системи.

У рамках цього підходу увага акцентується на координуючій, інтегруючій ролі контролінгу. Тут контролінг використовує переваж­но моделі прийняття рішень в умовах невизначеності; підвищується роль моніторингу, попереднього контролю, тоді як завдання опти­мізації як такої перед контролінгом не ставиться.

^ Соціологічний і психологічний підходи ґрунтуються на впливі свідомості людини й людських відносин на процес прийняття рішень. Соціологи вивчають процес прийняття рішень як процес групової взаємодії. У рамках соціологічного підходу існують три основні гру­пи теорій, що описують прийняття управлінських рішень: теорії полі­тичної взаємодії, колективного навчання, корпоративної культури.

^ Теорія політичної взаємодії вивчає процес прийняття управлін­ських рішень з погляду балансу сил та інтересів різних груп усере­дині колективу підприємства і в зовнішньому середовищі. Саме уп­равлінське рішення розглядається насамперед як політичний крок, спрямований на зміцнення позицій певної групи. Особлива увага приділяється впливу референтних груп, розподілу ролей і статусів у групах, логіці формування блоків і коаліцій. У рамках цієї концепції основне завдання контролінгу — інтегруюче: він повинен забезпечи­ти рух підприємства в напрямі поставлених загальних цілей.

^ Теорія колективного навчання підкреслює, що складність і ди­намічний характер внутрішнього й зовнішнього середовищ будь-якого підприємства в поєднанні з недоліком інформації й досвіду, перетво­рюють процес прийняття управлінських рішень у процес безперерв­ного навчання для керівника й усього колективу підприємства. Та­ким чином, чіткої межі між ухваленням управлінського рішення і його реалізацією немає: обидва процеси взаємозалежні, взаємообу-мовлені й протікають одночасно.

^ Теорія корпоративної культури говорить про те, що в прийнятті управлінських рішень проявляється поводження колективу співроб­ітників як єдиного цілого. Таким чином, «живильним ґрунтом» для будь-якого управлінського рішення буде корпоративна культура — сукупність загальних для всіх співробітників підприємства переко­нань і відносин. Виділяють кілька рівнів корпоративної культури: поверхневий (корпоративна символіка), середній (переконання, відносини, правила, норми) і глибинний (цінності). Глибинні цінності відіграють важливу роль у виборі однієї з декількох можливих стра­тегій підприємства. Правила й норми важливі для вибору тактичних заходів щодо реалізації стратегії.

Для системи прийняття управлінських рішень на підприємстві особливо важливі такі аспекти корпоративної культури:

  • індивідуалізм і колективізм;

  • відношення до ризику;

  • цілеспрямованість;

— ступінь координації;

  • підтримка менеджерів;

  • контроль;

  • самовідторгнення з усім підприємством або з групою усере­дині підприємства;

  • філософія системи винагороди;

  • відношення до конфліктів і критики;

  • характер комунікацій.

Ці ж параметри багато в чому визначають основні принципи побудови й функціонування системи контролінгу на підприємстві як економіко-аналітичної, координуючої, управлінської інформаційної системи.

Наука психологія визначає прийняття рішень як процес, що відбувається в індивідуальній свідомості керівника, а рішення — як концепції, що формуються в індивідуальній свідомості. Психологіч­ний аспект прийняття рішень важливий для розробки структури контролінгової звітності, для правильного вибору релевантної інфор­мації Для прийняття управлінських рішень, а також для розробки методів аналізу цієї інформації.

Відповідно до наукових подань психології процес прийняття рішень поділяється на такі стадії:

  • сприйняття;

  • формування концепції {concept attainment);

  • перетворення концепції (рефрейминг).

На кожній із цих стадій виникають свої специфічні проблеми. На стадії сприйняття керівник сприймає із зовнішнього й внутріш­нього середовищ інформацію як сигнал до дії (оскільки менеджер ніко­ли не має повної й точної інформації, він опирається на доступні відо­мості). Завдання системи контролінгу на цій стадії — за низкою рутинних подій не залишити непоміченим найважливішого, інакше не буде усвідомлена необхідність ухвалення управлінського рішення. Крім того, внаслідок складності середовища й особливостей розумової діяль­ності людини виникає проблема «інформаційного фільтра»: людина сприймає й запам'ятовує тільки ту інформацію, яка сформувала в неї переконання, а відомості, що суперечать існуючим переконанням і відносинам, спотворюються або забуваються. Цей феномен часто називають «виборчим сприйняттям, перекручуванням і запам'ятову­ванням» і його не можна не враховувати при підготовці контролінгової звітності. Керівник ніби «підганяє» ситуацію під те, що вже знай­оме й зрозуміле, тому контролер повинен привернути увагу керівника до особливих, незвичайних і нестандартних явищ, що відбуваються в зовнішньому і внутрішньому середовищах підприємства.



следующая страница >>