asyan.org
добавить свой файл
1 2 3
Передумови застосування стратегічного управління в організаціях

3.Прогнозування в системі стратегічного управління

  1. Стратегічне управління як реалізація цільового підходу
    3.Роль, значення, сутність і місце мети у стратегічному управлінні

  1. ПРОГНОЗУВАННЯ В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
    Найважливішими функціями прогнозування в системі стратегіч-ного планування є:
    визначення можливих цілей і напрямків розвитку об’єкта прогнозування;
    оцінка соціальних, економічних, наукових, технічних та екологічних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об’єктів прогнозу;
    визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можливостей та послаблення загроз кожного з можливих варіантів розвитку прогнозованих подій;
    оцінка необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених заходів і наслідків щодо обмежень у системі «час — гроші».



У стратегічному плануванні прогнози використовуються в різних варіантах:
побудова системи прогнозів для різних співвідношень «продукт — ринок»;
оцінка впливу різних факторів на розвиток ситуації, в тому числі по окре-мих ринках (наприклад, вплив нових технологій виробництва, зміни в потре-бах окремих груп споживачів тощо);
виявлення ймовірності «точок зростання» у макро- та мегасистемах і вплив на них окремих факторів (наприклад, зростання попиту на певний вид товару внаслідок зростання доходів споживачів);



  1. Рис. 2.10. Зв’язок прогнозів з цілями та стратегіями підприємства
    зміни у співвідношеннях «можливості — загрози» (наприклад, нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає у повному обсязі конкурент);
    розробка цілей та альтернативних стратегій їхнього досягнення.
    Однак деякі підприємства для прийняття рішень про майбутнє організації або зовсім не застосовують прогнози, або застосовують їх незначною мірою. Як правило, такі фірми функціонують недовго, тому що навіть ті зміни у середовищі, які можна передбачити, стають несподіванкою: підприємство не-готове для повної реалізації можливостей, що надаються зовнішнім середовищем, або терпить крах під впливом будь-якої, навіть незначної загрози.
    Досвід процвітаючих підприємств свідчить про обмеженість екстраполяційних та інтуїтивних прогнозів. Тенденції, виявлені на основі аналізу інформації про події, що відбулися в недалекому минулому, можуть бути ненадійними індикаторами майбутніх тенденцій.



Таблиця 2.16
^ ВАРІАНТИ ВИКОРИСТАННЯ ПРОГНОЗІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ


Роль прогнозу

Уявлення про майбутнє

Наслідки

Відсутність прогнозів (вони не потрібні)

 

 

Відсутність прогнозів (вони неможливі)

 

 

 

 

Відсутність прогнозів (досить «славного
минулого»)

 

 

Екстраполяція

 

 

 

 

Часткове прогнозування (прогнозування критичних точок)

 

 

Інтуїтивні прогнози

 

 

 

 

Система варіантних
прогнозів

 

Немає

 

 

 «Фатум»

 

  

 

 

«Розвиток» минулого

 

 

 

Майбутнє схоже на минуле

 

 

 

Очікування кризи

 

 

 

Майбутнє можливо перед­бачити

 

 

Те саме

Рішення приймаються без оцінки наслідків; результат — крах організації

 

Нічого не можна змінити, тому не треба намагатись передбачити майбутнє; все, що діється – нес­пoдіванка; такий підхід призводить до краху

 

Зміна умов діяльності робить ефек­тивні в минулому рішення непридатними; призводить до краху

 

 

Рівень розвитку підприємства буде вищим, але принципово нічого не зміниться, може бути втраченою конкурентна позиція

 

Усе підпорядковано ліквідації кризових явищ, а не їхньому запобіганню; не завжди вдається вийти з кризи

 

 

Не використання раціоналістичних методів робить прогнози ненадій­ними, нерідко ці прогнози є неправильними або некорисними

 

Основа системи планів, осмислен­ня впливу на обставини; довгострокове існування організації

Мета будь-якого прогнозу — виявити процеси та передбачити розвиток подій у майбутньому. Передбачене майбутнє дає змогу підготуватися як до позитивних, так і до негативних тенденцій, максимізувати результати та мінімізувати збитки.

Основними методами прогнозування, що використовуються в стратегічному плануванні, є (табл. 2.17): методи екстраполяції; експертні методи; методи моделювання.

иця 2.17

^ ОСНОВНІ МЕТОДИ ПРОГНОЗУВАННЯ, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ
В СТРАТЕГІЧНОМУ ПЛАНУВАННІ


 

^ МЕТОДИ ПРОГНОЗУВАННЯ

К

Л

А

С

И

1.Методи екстраполяції

2. Експертні методи

3. Методи моделювання

В

И

Д

И

1.1. Екстр а поля-ція даних про роз ­ міри об’єктів прогнозування

1.2. Екстраполяція оціночних функціо ­ нальних х арактерис ­ тик

1.3. Екстраполяція системних і струк-турних характе-ристик

2.1. Інди-відуальні експертні оцінки

2.2. Ко-лективні експертні оцінки

3.1. Логічні моделі - об ­ рази

3.2. Матема-тичні моделі

3.3. Інформа ­ ційні моделі

 

 

1.1.1. Екстраполя ­ ція кількісних параметрів техніч ­ них засо бів вироб ­ ництва

1.2.1. Екстра поляція даних про результа ­ тивність діяльності системи та окремих еле ментів

1.3.1. Екстраполяція характеристик структур них еле ­ ментів у системах

2.1.1. Оцінки типу “ і нтер в’ю”

2.2.1.

“Метод комісії”

3.1.1.

Історичні аналоги

3.2.1.

Статис тико-ймо вірнісні моделі

3.3.1. Інформа ­ ційні моделі на базі патентної інфор мації

 

 

Г

Р

У

1.1.2.Екстраполя ­ ція кількісних па ­ раметрів науково-технічного потен ­ ціалу

1.2.2. Екстраполяція оцінок якості функ ­ ціонування систем різних типів

1.3.2. Екстраполя ­ ція оцінок якості функціонування систем різних типів

2.1.2. Аналітич ­ ні експер­т ні о цінки

2.2.2. Метод
віднесе ­ ної оцінки

3.1.2.

Метод сценарію

3.2.2. Еконо-міко - матема­тичні моделі

3.3.2. Моделі на основі по­токів науково - методичних матеріалів

 

 

Г

Р

У

1.1.2.Екстраполя ­ ція кількісних па ­ раметрів науково-технічного потен ­ ціалу

1.2.2. Екстраполяція оцінок якості функ ­ ціонування систем різних типів

1.3.2. Екстраполя ­ ція оцінок якості функціонування систем різних типів

2.1.2. Аналітич ­ ні експер­т ні о цінки

2.2.2. Метод
віднесе ­ ної оцінки

3.1.2.

Метод сценарію

3.2.2. Еконо-міко - матема­тичні моделі

3.3.2. Моделі на основі по­токів науково - методичних матеріалів

П

И

1.1.3. Екстраполя ­ ція кількісних па ­ раметрів окремих видів ресурсів

 

 

 

2.2.3. Метод “ Дельфі ”

 

3.2.3. Функці ­ онально - ієрар ­ хічні моделі

3.3.3. Інфор­маційні моде ­ лі міжнауко ­ вої взаємодії

 

1.1.4. Екстраполя ­ ція кількісних па ­ раметрів ресурс­ного потенціалу

і т.і н .

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1.5. Екстраполя ­ ція окремих харак ­ теристик систем та їх елементів, що вивчаються в про ­ цесі SWOT-аналізу

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1.5. Екстраполя ­ ція окремих харак ­ теристик систем та їх елементів, що вивчаються в про ­ цесі SWOT-аналізу

 

 

 

 

 

 

 

Складено на основі [ 8 ]
Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку [2]. Інакше кажучи, гіпотеза економічного передбачення базується на схожості та спадковості глобальних умов існування підприємств у минуло-му, теперішньому та майбутньому. В цьому й полягає обмеженість даного підходу, оскільки чим тривалішим є період прогнозування, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.
Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної кваліфікації.
В основу експертних методів покладено п’ять основних умов групового вибору рішень [8].
Умова 1. Універсальність, тобто наявність достатньої різноманіт-ності можливостей вибору (і 3) експертів (і 2) та можливостей визначення для них індивідуальних профілів переваг.
Умова 2. Наявність позитивного зв’язку колективних та індивідуальних переваг, при якому відмова (або доповнення) від однієї альтернативи в індивідуальних перевагах окремого експерта не повинна змінити направленості переваги відносно колективної.
Умова 3. Незалежність непов’язаних альтернатив (якщо переваги кожного експерта однакові в кількох профілях, то й відповідні по альтернативах ступені переваг суспільства мають бути однакові для цих профілів).
Умова 4. Наявність суверенності експертів, тобто відсутність «нав’язаного» товариством ступеня переваг.
Умова 5. Відсутність диктаторства (як правило, з боку одного експерта, переваги якого визначають переваги товариства, а інші члени впливають на вибір альтернатив лише в тому разі, якщо ці альтернативи не мають ніякого значення для названого індивідуума).
Методи моделювання являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що мають спільну рису — спробу побудувати моделі об’єктів реальної дійсності, особливо (в межах можливості) їхньої динаміки, щоб на їх основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних управлінських рішень.
Технологічний оптимізм 60-х років, віра, що менеджмент — це процес, який можна довірити комп’ютеру задля необхідної щільності рішень, що приймаються, згодом різко зменшився. Але досі загальна роль, яку відіграють інформаційна технологія взагалі та моделювання зокрема, здається більш важливою, ніж це є насправді.
Світ бізнесу занадто складний, щоб бути адекватно описаним у межах будь-якої моделі. Цей висновок призводить до двох типів однаково хибних реакцій:
1) відмова від аналітичних моделей та аналізу взагалі, перебільшення значення інтуїції, досвіду та «здорового глузду».Така реакція базується на методах аналогій та порівнянь, на серії ситуацій, думках і судженнях. Але усе це — також клас моделей, але моделей певного типу, в яких, насправді, екстра-полюється свій або чужий досвід, щоб досягти бажаного результату, який, за загальною оцінкою, є недосяжний;
2) побудова складної системи взаємопов’язаних моделей, що охоплює найбільший період складної дійсності. Моделі в такій ситуації дають відчуття можливості швидкої та точної ідентифікації ситуації, розрахунку поведінки окремого об’єкта в умовах середовища, що змінюється, та пов’язаних із цим ризиків. Такі моделі, зорієнтовані на суто формальні чинники для прийнят-тя рішень, зарекомендували себе погано, тому що потребували значних витрат часу, а отже, й коштів. Через великі обсяги інформації, потрібні для застосування моделей, при імовірнісному характері отримуваних результатів менеджери відмовлялися використовувати ці моделі, посилаючись на «марно втрачений час для збирання та обробки інформації, що призводить до зволікання, з прийняттям необхідних рішень» при «незабезпеченні гарантованого 100 % успіху».
Сьогодні більшість авторів погоджуються з тим, що лише комбінація методів може дати більш-менш надійне передбачення майбутнього.
У стратегічному управлінні найбільшого поширення набули розробки сценаріїв розвитку подій. Вони займають проміжне положення між експертними методами та методами моделювання. П. Шварц, один із найвідоміших фахівців з розробки сценаріїв розвитку окремих підприємств і державних установ (включаючи, наприклад, фірми «Ройал-Датч-Шелл», «Вольво», Лон-донську фондову біржу та Білий дім США) визначав сценарії з одного боку, як «інструмент упорядкування власного розуміння про альтернативи розвитку зовнішнього середовища, в якому треба буде приймати рішення щодо розвитку підприємства, а з іншого боку, визначення організаційних заходів, які б допомогли нам перетворити наші очікування (мрії) в наше реальне майбутнє» [49].
Отже, треба розрізняти дві сторони в характеристиці сценаріїв: 
1) визначення та оцінка головних параметрів розвитку;
2) ствердження, що люди своїми рішеннями можуть впливати на майбутній розвиток.
Як показує світовий досвід, більшість інформації для прийняття стратегічних рішень отримують із сценаріїв.
У процесі підготовки сценарію треба враховувати такі фактори, проходячи через певні етапи.
1. Створення уявлення про всю систему, включаючи її цілі, оточення, ресурси, що використовуються, рішення, що приймались та приймаються, та всі найважливіші елементи системи, для якої складається сценарій, у їхньому взаємозв’язку та взаємозалежності. Таке уявлення дасть змогу ідентифікувати систему та її найважли-віші підсистеми в масштабах часу, простору (в тому числі геогра-фічного розташування), інтересів угруповань, які мають відноше-ння до функціонування системи (особливо — акціонерів і менед-жерів, якщо йдеться про акціонерне товариство). Важливо визна-чити закони, закономірності, правила та обмеження функціонуван-ня системи, що є об’єктом досліджень.
2. Точне визначення «відправної точки», з якої сценарій починає розроблятися. Цей етап передбачає оцінку та вибір початкового рубежу для системи, для якої сценарій буде складатися.
3. Розвиток системи базових посилань і критеріїв. Базові посилання та критерії включаються до сценаріїв (наприклад, оцінки соціаль-них, політичних, юридичних, економічних та технологічних процесів і факторів, що їх формують).
4. Визначення цілей розробки кожного сценарію і можливостей його використання конкретними замовниками в певних умовах.
5. Вибір типу сценарію, включаючи «відправні точки» та методологію розробки.
6. Збирання представницьких вибірок необхідної інформації для визначення стратегічних проблем, що визначаються.
7. Точне визначення механізмів, через які система може змінюватись. Це може охоплювати причинно-наслідкові зв’язки подій та рішень, які приймаються в тій чи іншій системі для про-ведення стратегічних змін. Головним підходом для підприємства може бути механізм балансування вимог зовнішнього середовища та можливостей підприємства, пошук шляхів і напрямків балансу-вання, визначення факторів, які впливають на зміни в системі, та механізмів їхнього впливу при обранні того чи іншого шляху змін, можливі реакції систе-ми на порушення балансу і дії щодо запобі-гання такої ситуації.
8. Розробка сценарію чи сценаріїв.
Розглянемо деякі з методів розробки сценаріїв [48].
1. Метод посилань. У цьому методі використовується система передумов, на базі яких створюються заключні висновки про можливості розвитку підприємства чи організації. Такими посила-ннями (передумовами) можуть бути поточні тенденції, що поширю-ються на майбутнє. Цей підхід у літературі дістав назву «наявного», оскільки не містить таких можливих подій, як нові винаходи, терористичні акти, землетруси, страйки тощо. На противагу ним «екстремальні» посилання містять увесь набір екстраординарних подій та явищ. Недоліком цього підходу є те, що планове зменшен-ня впливу негативних подій, яке потім відображується в стратегіч-них планах і програмах, призводить до надвитрат.
2. Метод системи діаграм. Цей метод був запропонований Р. Акоффом (1974 р.) як шлях визначення та формулювання стратегій організацій. 
Використовуючи цей підхід, застосовують систему діаграм, які дають змогу описати стратегії координацій та сценарії розвитку кожної з підсистем, що впливають на структуру та зміст стратегій. Наприклад, для підприємств харчової промисловості досліджується поточний стан сільськогосподарських організацій, підприємств — постачальників обладнання для переробної промисловості, системи оптової та роздрібної торгівлі сільськогосподарською продукцією, а також виходи на світові ринки.
3. Метод критичних полів (the critical site method), що базується на вивченні структури прийняття рішень у системі. Розробки сценаріїв ідентифікують ключові точки прийняття рішень, які допомагають у реструктуризації системи. Критичним полем може бути: щорічні збори акціонерів, ради директорів; вибори; референдуми; націо-нальні збори та інші акції, які дають змогу обрати (змінити) курс дій. Сценарії передбачають, наприклад, дії кожного акціонера, результати, яких треба очікувати від цього процесу, та вплив цих результатів на майбутню політику і систему загалом.
4. Метод «заголовків газет». Розробник сценарію записує один чи кілька гіпотетичних заголовків для деяких майбутніх подій, наприклад: «Гонконг, 20 березня 2003 р. SNK-банк оголосив сьогодні, що він зайняв 60% ринку в усіх фінансових операціях між Заходом і КНР. Це надзвичайне зростання, тому що стратегічним планом, розробленим за 10 років до цього, було перед-бачено...»; або: «Детройт, 3 квітня 2003 р., «Монополістичні мотори» оголо-сили про закриття своїх потужностей в усьому світі та шукають захисту, посилаючись на статтю 11 Закону про банкрутство через безпрецедентні збитки. Стратегічний аналіз показує, що така ситуація склалася на основі...». Далі розробник сценарію визначає причини подій, які призвели до ситуації, що склалася, а потім пропонує можливі рішення зміни ситуації, оголошеній у заголовку.
5. Метод «логіки можливого розвитку». Цей метод використовуєть-ся як додаток до інших методів. Згідно з ним розробник сценарію генерує різні альтернативи, базуючись на загальних факторах розвитку.
6. Матриця перехресного впливу подій. Нерідко в сценарії треба передбачити розвиток взаємозалежних, але суперечливих подій. Зв’язки між цими більш-менш залежними подіями доцільно ана-лізувати в матричній формі, залучаючи експертні оцінки. У табл. 2.18 наведено приклад сценарію енерговиробництва (постачання) та енергоспоживання у США у 1999 р., складений у 1992 р. за методом «матриці перехресного впливу подій» [48]. Цей підхід дає змогу визначити ймовірність настання подій, виходячи з поглядів експертів про можливість цих подій у 1999 р., і їхній вплив на споживання енергії у США. Ці експерти вважають на 80%, що США розширюватиме використання вугілля до 2000 р. Матриця дає змогу відмінити можливості настання подій за умови, що всі події будуть відбуватись одночасно. Скоро можна буде перевірити достовірність цього прогнозу.
На практиці сценарії використовуються для формування стратегії, розробки стратегічних планів і програм. Якість сценаріїв визнача-ється за такими критеріями:
1. Сценарій має бути змістовним, тобто показувати, як внутрішні суперечності процесів чи явищ впливають на формування прогре-сивних (негативних) тенденцій у системі (для якої сценарій скла-дається), як можуть змінюватись кількісно та якісно характеристик-ки цієї системи та результати її діяльності під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів. Ці тенденції надають інформацію про те, що система (підприємство, організація, галузь тощо) має зробити певні зміни в своїй структурі та механізмах діяльності з метою викори-стання нових можливостей та пом’якшення загроз, які виникають. Цей підхід у теоретичних роботах дістав назву діалектичного, оскільки базується на твердженні про неможливість розвитку без суперечностей і утруднень, які, в свою чергу, є джерелами розвитку будь-якого процесу чи явища.
2. Сценарій має бути достовірним. Будь-який висновок мусить бути обгрунтований, побудований на достовірних припущеннях та інформації, а не повинен відбивати лише бажання особи, яка сценарій розробляє.


следующая страница >>