asyan.org
добавить свой файл
1

УДК 658.8:334

МЕТОДИКА ПОБУДОВИ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА

Т.А.СТОВБА – к.е.н, доцент, Херсонський ДАУ


Постановка проблеми. Розроблена стратегія інноваційного розвитку підприємства ще не є запорукою його успіху на ринку. Успіх будь-якої організації залежить від реалізації розробленої стратегії, тобто від наявності зв’язку між оперативним і стратегічним плануванням. Якщо стратегія і оперативні плани не узгоджуються один з одним, то мобілізовані ресурси підприємства витрачатимуться неефективно.

Вирішити проблеми узгодження виробничих і відтворювальних процесів, скоординувати діяльність різних підсистем підприємства, підвищивши таким чином його потенціал і опірність зовнішньому негативному впливу, стає можливим завдяки застосуванню збалансованої системи показників (BSC).

BSC допомагає впроваджувати стратегії швидко та ефективно. Задача BSC полягає в тому, аби трансформувати місію організації у конкретні завдання і показники. Ці показники являють собою баланс між зовнішніми звітними даними для акціонерів і клієнтів і внутрішніми характеристиками найбільш значущих бізнес-процесів, інновацій, навчання і розвитку. Сама система представляє собою сполучення об’єктивних результатів, які легко піддаються кількісному обліку, і суб’єктивних, певною мірою довільних параметрів майбутнього зростання.

^ Стан вивчення проблеми. Збалансовану систему показників розробили Р. Каплан і Д. Нортон [1, 2]. Нивен Пол Р. висвітлив перешкоди, теоретичні засади формування BSC [3].

Проте поза увагою науковців залишилися методичні підходи до побудови збалансованої системи показників підприємства з урахуванням особливостей галузі, зокрема легкої промисловості. Пріоритет у статті надано саме легкій промисловості через те, що останнім часом урядом вона визнана як одна з найбільш інвестиційно привабливих та соціально значущих галузей разом з авіабудуванням, суднобудуванням та готельним бізнесом. Для її відродження та розвитку у Податковому кодексі передбачено звільнення підприємств галузі від податку на прибуток на десять років [4].

^ Завдання і методика досліджень. Метою дослідження є розробка методики побудови збалансованої системи показників для підприємства легкої промисловості, за допомогою якої відбува­ти­меться встановлення цілей і оцінка ефективності операційної діяль­ності по всіх напрямах діяльності – фінансах, клієнтах, внутрішніх процесах, навчанні та розвитку персоналу для кожного підрозділу та співробітника.

Теоретичною та методологічною основою дослідження є діалектичний метод пізнання та системний підхід до вивчення економічних процесів, монографічний (при вивченні існуючих підходів щодо формування збалансованої системи показників), моделювання (при побудові моделі розробки BSC підприємства).

^ Результати досліджень. BSC – це модель, в яку закладається визначення загальної стратегії підприємства, а показники служать інструментами для вимірювання ступеня досягнення стратегічної мети. Постійний моніторинг результатів діяльності організації дозволяє перевести стратегію у площину оперативного управління. Зокрема її використовують для опису корпоративної стратегії, її каскадування до операційних і допоміжних підрозділів.

Зокрема, принципова схема узгодження стратегії інноваційного розвитку підприємства легкої промисловості та оперативних планів завдяки каскадуванню BSC приведена на рис. 1.

Збалансована система показників підприємства створюється на основі місії, цінностей, бачення та стратегії інноваційного розвитку. Ця система містить низку взаємопов’язаних цілей та показників, які відображають стратегію інноваційного розвитку підприємства за допомогою причинно-наслідкових зв’язків.

Модель розробки BSC складається з таких етапів (рис. 2):

1 етап: Розробка корпоративної стратегії інноваційного розвитку підприємства.

1.1.Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства;

- аналіз тенденцій розвитку світових товарних ринків та досягнень науково-технічного прогресу;

- оцінка інноваційного, технологічного, технічного, виробничого, кадрового та фінансового потенціалів підприємства;

- оцінка конкурентного статусу підприємства на обраних товарних ринках;

- оцінка ємності відповідних товарних ринків підприємства.



Рисунок 1. Принципова схема узгодження стратегії інноваційного розвитку підприємства легкої промисловості та оперативних планів завдяки каскадуванню BSC


1.2. Аналіз та визначення місця підприємства у ланцюгу основного бізнес-процесу: вивчення потреб ринку – інноваційна діяльність –матеріально-технічна підготовка виробництва – прядіння – ткацтво – оздоблення – швейне виробництво – реалізація продукції, а також у комплексі допоміжних бізнес-процесів, як-то: ремонт та наладка устаткування, ремонт будівель та інженерних споруд, виготовлення технологічної оснастки та необхідних інструментів, транспортне обслуговування внутрішньозаводських та зовнішніх перевезень, енергетичне забезпечення виробничих процесів, обслуговування електронно-обчислювальної техніки тощо;

- оцінка здатності власних цехів та функціональних підрозділів підприємства виконати якісно та у необхідні терміни роботи за основними та допоміжними бізнес-процесами;

- визначення можливостей застосування у бізнес-процесах підприємства послуг спеціалізованих фірм регіональної, галузевої, міжгалузевої та міжнародної інфраструктури;

- визначення переліку, обсягів та термінів виконання робіт цехами та функціональними підрозділами;

- попереднє визначення потреби підрозділів у необхідних ресурсах для виконання робіт, що забезпечують цілі розвитку підприємства;

- порівняльний аналіз доцільності виконання робіт за основним та допоміжними бізнес-процесами силами власних підрозділів або силами контрагентів – спеціалізованих фірм ринкової виробничої інфраструктури. У разі необхідності вибір (тендер) фірм-контрагентів для аутсорсингу окремих елементів основного та допоміжних бізнес-процесів підприємства;

- розробка програм та кошторисів робіт фірмами-контрагентами та узгодження їх регламентів з регламентом основного бізнес-процесу підприємства.

1.3. Формування стратегії інноваційного розвитку підприємства.

1.4. Розробка корпоративної стратегічної карти.

1.4.1. За рекомендаціями Р. Нортона та Д. Каплана [2], розробка корпоративної стратегічної карти відбувається у такій послідовності:

– Уся необхідна інформація у стратегічній карті поділяється на чотири блоки: «фінанси», «клієнти», «внутрішні бізнес-процеси» і «навчання та розвиток персоналу». Чотири згаданих блоки зв'язуються між собою стратегічним причинно-наслідковим ланцюжком – кваліфіковані співробітники, використовуючи розвинуту інфраструктуру (інформаційні системи, устаткування, технології), забезпечують необхідну системі якість бізнес-процесів. Налагоджені бізнес-процеси (низький відсоток браку, швидка обробка та виконання замовлення клієнта) забезпечують задоволеність та лояльність клієнтів, досягнення міцних конкурентних переваг і успіх підприємства на ринку. Маркетингові успіхи підприємства, у свою чергу, є основою його фінансових успіхів.




Рисунок 2. Модель розробки BSC


– Для блоку «Навчання та розвиток персоналу» визначаємо основні цілі кадрової політики підприємства, як правило, це одна або дві цілі, тому що збільшення їх кількості призводить до значного ускладнення зображення на карті логічних взаємозв’язків між цілями та підцілями різних блоків планування стратегії підприємства; у деяких випадках можлива також розробка окремих стратегічних карт для кожної цілі.

– Для встановлених основних цілей для блоку «Навчання та розвиток персоналу» визначаємо підцілі – заходи, які мають бути орієнтовані тільки на вдосконалення тих процесів, що сприятимуть досягненню стратегічної цілі щодо задоволення потреб клієнтів.

– Встановлюємо для кожної цілі та підцілі індикатори їх кількісного та якісного вимірювання, які слугуватимуть базою для контролю досягнення їх запланованого рівня.

– Аналізуємо за блоком «Навчання та розвиток персоналу» можливість досягнення планового значення індикатора основної цілі за рахунок впливу запропонованих заходів; коригуємо значення індикаторів підцілей з метою обов’язкового досягнення запланованої основної цілі.

Аналогічні процедури здійснюємо для інших блоків планування: «внутрішні бізнес-процеси», «клієнти», «фінанси».

1.4.2. Ознайомлення підрозділів підприємства із корпоративною стратегічною картою; аналіз пропозицій та завдань; коригування стратегічної карти.

1.4.3. Доведення завдань щодо реалізації корпоративної стратегії до підрозділів.

2 етап. Розробка корпоративної збалансованої системи показників та ВSC цехів та підрозділів. Здійснюється на основі корпоративної стратегічної карти у такій послідовності:

2.1. За блоками планування «фінанси», «клієнти», «внутрішні бізнес-процеси», «навчання та розвиток персоналу» послідовно визначаємо комплекс заходів щодо досягнення стратегічних цілей, а також встановлюємо перелік індикаторів (показників) для кожного заходу та їх значення (кількісне або якісне). На цьому етапі визначають терміни, виконавців та орієнтовний бюджет ресурсів на виконання заходів корпоративної BSC.

2.2. Визначаються вихідні планові показники для цехів та підрозділів з метою подальшого каскадування BSC до робочих місць включно (рис. 2). Важливою передумовою успішної інтеграції стратегічного і оперативного планування є залучення співробітників до процесу розробки стратегії і обговорення стратегічних заходів. Розуміння стратегічних цілей необхідне для того, щоб рішення, які ухвалюються в рамках оперативного планування, були орієнтовані на розроблену та прийняту до реалізації стратегію. Концепція збалансованої системи показників забезпечує таку можливість.

2.3. Розробка та доведення до цехів і підрозділів підприємства принципових положень, методик та інструкцій зі створення BSC та управління реалізацією розробленої стратегії.

2.4. Доведення до цехів і підрозділів вихідних показників та індикаторів для подальшої розробки BSC підрозділів, відділів.

2.5. Розробка BSC у підрозділах та цехах за технологічними переходами.

Запропонована послідовність каскадування КBSC до цехів різних виробництв текстильного підприємства ґрунтується на способі управління матеріальним потоком, що має назву «тягнуча» система, у якій сировина та напівфабрикати подаються на наступну технологічну операцію з попередньої у міру необхідності [5, с. 81].

Основними перевагами впровадження «тягнучої» системи є:

– раціональне використання сировини, що дозволить використовувати мобілізовані ресурси більш ефективно;

– забезпечення мінімальних запасів між технологічними операціями;

– спрощення управління запасами у процесі виробництва шляхом його децентралізації, підвищення рівня оперативного цехового управління [5, с. 82].

Так, на текстильних підприємствах при розкрої тканини для пошиття виробу варто розрахувати найбільш економічну розкладку та замовляти для виготовлення найбільш раціональну ширину тканини.

Аналіз впливу асортименту на використання сировини за різними артикулами тканин у ВАТ “ХБК” дозволив встановити, що з 1 т бавовни можна виробити: кардних тканин – бязі арт. 3В0068-ХЕ – 4994 м, “Весняної” арт.842 – 7889м; гребінних тканин – попліну арт.2749 – 3492 м, батисту арт.1С1402-ХЕ – 10463 м; напівсумішних – “Елегія” арт.1С1928-ХЕ – 3934 м, “Оріон” арт.1С0009-ХЕ – 7342 м.

Проблема дефіциту сировинних ресурсів має вирішуватись не тільки за рахунок пошуку нових джерел сировини, але і шляхом підвищення ефективності її використання. Резерви росту ефективності використання сировинних ресурсів охоплюють цілий комплекс питань: збільшення виходу пряжі з суміші, сурових тканин з пряжі, готової продукції з сурових тканин, зменшення поверхневої щільності 1 м тканини тощо. Найбільш суттєві результати може дати зменшення маси виробів, що вдало демонструє турецька, китайська продукція легкої промисловості. Маса виробів суттєво впливає на вартість сировини, що витрачається, і може розрізнятися за видами продукції в кілька разів.

Зокрема, у прядильному виробництві раціональне використання сировини полягає в одержанні з одиниці маси волокна найбільшої довжини нитки. Це досягається виробництвом пряжі більш низької лінійної щільності, внаслідок чого забезпечується економія сировини за рахунок збільшення довжини пряжі, що отримують з одиниці маси волокна. До того ж, використання більш тонкої пряжі дозволяє збільшити щільність тканини з утку і знизити масу виробів у ткацтві, тобто поліпшити асортимент тканин із збільшенням виходу продукції з одиниці сировини. Про зміни витрати сировини на виробництво тканин залежно від товщини пряжі свідчать дані табл. 1. Отже, зниження середньої лінійної щільності пряжі з 41 до 27 текс дозволяє збільшити обсяг виробництва бязевих тканин на 27,2 % без додаткових витрат сировини.

^ Таблиця 1 – Вплив товщини пряжі на вихід продукції з одиниці сировини

Показник

Лінійна щільність пряжі, текс

41

31

29

27

Кількість тканин, одержаних з 1 т сировини, тис. м2

4,85

5,08

5,57

6,17


Тому варто прагнути до зниження матеріаломісткості при плануванні асортименту. Співвідношення у випуску тканин різних видів повинно визначатися попитом на продукцію. Резерви зниження матеріаломісткості слід шукати у виборі найбільш економічного асортименту серед тканин, що задовольняють однакові потреби.

Промисловість виробляє велику кількість тканин одного призначення, які відрізняються між собою певними параметрами структури. Причому ці зміни не завжди помітні споживачам, але впливають на ефективність використання сировини. Тому доцільно намагатися знизити матеріаломісткість продукції як при плануванні асортименту, так і при проектуванні нових тканин.

У прядильному виробництві, крім асортименту, великий вплив на ефективність використання сировинних ресурсів справляє склад суміші. Тому головний напрям удосконалення сумішей полягає в установленні залежності між властивостями суміші і пряжі. Тим більше, що від складу суміші залежить і обривність пряжі, яка істотно впливає на величину відходів виробництва, використання обладнання і трудових ресурсів. Так, унаслідок оптимізації складу суміші для виробництва уточної пряжі 10,8 текс її вартість може бути знижена на 2,15 % при додержанні вимог щодо якості пряжі і рівня обривності.

3 етап. Інтеграція та узгодження планів.

3.1. Узгодження заходів та показників BSC підрозділів та цехів з корпоративною BSC.

3.2. Розробка тактики у підрозділах та цехах, яка забезпечить виконання заходів та ініціатив корпоративної BSC;

Тактика – це конкретні програми, етапи, проекти або заходи, які здійснюються з метою виконання певних норм ефективності діяльності. Заходи визначаються для того, щоб ліквідувати розрив між поточними результатами діяльності і встановленими необхідними нормами діяльності підрозділів. Норма – це мета за певним показником діяльності, і для того, щоб її досягти необхідно визначити, які інвестиції необхідно вкласти в ініціативи, щоб гарантувати позитивний результат.

На кожний захід складається опис його параметрів, де зазначають мету; спрямованість на забезпечення досягнення стратегічних цілей КBSC; термін початку та завершення даної роботи; відповідальний виконавець; ресурсні потреби; нормативи визначення витрат (обґрунтування розміру витрат); узгоджений вищою ланкою управління бюджет витрат.

3.3. Узгодження заходів BSC, оперативний контроль реалізації BSC, коригування бюджетів та термінів виконання заходів BSC; внесення змін та доповнень до КСЗП.

4 етап. Управління реалізацією стратегії.

Визначення необхідних ресурсів для реалізації КBSC здійснюється згідно з каскадами BSC у зворотному напрямі – «знизу – вверх».

Послідовність визначення ресурсів для цехів та підрозділів підприємства при реалізації ними заходів BSC наступна:

4.1. Визначаються необхідні ресурси за кожним заходом індивідуальних та групових BSC. Потреба у ресурсах кожного заходу підтверджується необхідними кошторисами, розрахунками.

4.2. Визначаються потрібні ресурси для виконання заходів, закріплених за кожним цехом та підрозділом. Це є сума ресурсів, визначених у затверджених форматах опису кожного заходу, що описано у п. 4.1.

4.3. Узгоджується сума ресурсів, які потрібні підрозділам для реалізації ПBSC з координатором КBSC – заступником директора з економіки.

Якщо об’єктивні потреби вусіх підрозділів у ресурсах перевищують наявні фінансові можливості підприємства, то координатор КBSC вирішує питання цільового кредитування заходів з інноваційного розвитку підприємства згідно КBSC.

Якщо підприємство не має можливості фінансувати деякі заходи підрозділів, то вони знімаються з розгляду щодо фінансування. Та якщо ці ініціативи мають значний вплив на досягнення підприємством встановлених стратегічних цілей розвитку, то підлягають коригуванню і самі цілі підприємства.

4.4. Бюджети підрозділів затверджуються після вирішення питань з фінансування всіх заходів КBSC та ВBSC.

Таким чином, після підрахунку суми бюджетних заявок, які поступили від підрозділів підприємства в цілому, може бути виявлена розбіжність між тим, що можна витратити, виходячи з розрахунків прибутковості власного капіталу, і загальною сумою заявлених фінансових потреб господарських одиниць підприємства. Тут виявляється реальна цінність використання збалансованої системи показників як основи для бюджетів.

Каскадовані збалансовані системи показників відбивають кожну грань діяльності організації, дозволяють усім працівникам зрозуміти напрям руху підприємства і взяти участь у забезпеченні успішного результату. При цьому працівники бачать зв’язок між своїми повсякденними діями та головними цілями підприємства.

^ Висновки та пропозиції. Отже, подання стратегії інноваційного розвитку підприємства у вигляді збалансованої системи показників сприяє поліпшенню змісту, зростанню ефективності і ступеня конкретизації стратегічного планування. Упровадження BSC дозволить поліпшити систему планування підприємства за такими аспектами:

1. Чітка розстановка стратегічних акцентів, що дозволяє сконцентруватися на обмеженій кількості чинників, критичних з погляду забезпечення успіху діяльності.

2. Більш довершена реалізація принципу «зверху вниз» при складанні планів. У збалансованій системі показників цілі на найближчий рік формуються перед початком процесу планування. Оперативне планування, яке здійснюється у підрозділах і реалізується за принципом «знизу вверх», орієнтується на досягнення стратегічної мети BSC, сформульовані за принципом «зверху вниз».

3. Концентрація системи планування на чинниках створення цінності. Чинники створення цінності підприємства відображаються у системі цілей і показників збалансованої системи показників підприємства.

Запропонована методика може бути трансформована для любої галузі, оскільки доопрацювання потребує лише BSC цехів відповідно до особливостей певного виробництва.
^
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ:

1. Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Р. Каплан, Д. Нортон.; пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2004. – 416 с.

2. Каплан Роберт С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Роберт С. Каплан, Нортон Дейвид П.; пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 483 с.

3. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей. Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Пол Р. Нивен: пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. – 328 с.

4. Антоненко И. Правительство уверено: бюджет Украины на 2011 год разработают на основе нового налогового законодательства / И. Антоненко // Факты. – 2010. – 21 сентября. – С.4.

5. Пономарьова Ю.В. Логістика: Навчальний посібник: Вид. 2-ге, перероб. та доп. / Ю. В. Пономарьова. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. – 328 с.