asyan.org
добавить свой файл
  1 2 3

«Нет». Однажды босс сказал мне: «Никогда не говори клиенту нет. Всегда отвечай: Да, мы можем это сделать. Это будет стоить столько-то».

Конечно, бывает так, что вы действительно никак не можете предоставить какую-то услугу или товар, но часто мы не можем, потому что в действительности – просто не хотим. Если вам поступил не совсем стандартный запрос, предложите соответствующую цену: если этот заказ принесет вам приличный доход, почему бы и нет? Вы ведь и занимаетесь тем, чем занимаетесь, чтобы получать прибыль.

«Вы уверены?». Клиенты часто ошибаются. К сожалению. Но никогда не высказывайте сомнение в их утверждениях или мнениях - так вы можете лишь усугубить ситуацию. Вместо этого задайте дополнительные вопросы, чтобы разобраться и найти решение. Лучше сказать что-то вроде: «Не могли бы вы еще раз уточнить, что произошло, чтобы я мог разобраться и исправить ситуацию?». Так вы выражаете уважение к позиции клиента и фокусируете беседу на поиске решения.

«Вам нужно сделать вот что…». Не говорите мне, что делать. Просто помогите. Именно за этим я обратился к вам.

«Это противоречит политике нашей компании». Возможно, это действительно так, но если клиента не предупредили о политике заранее, какая ему разница теперь? Любые условия, не оговоренные ранее, не относятся к делу. Представьте себя на месте клиента, который после получения дополнительных товаров, идущих специальным предложением, узнает, что возврат невозможен – как бы вы почувствовали себя? Ссылайтесь на политику компании в том случае, если ранее предоставили клиенту информацию о ней. В противном случае – попытайтесь найти другие пути решения. Отсутствие чекой политики – это ваша проблема, а не проблема клиента.

«Без проблем». Может это просто нечто личное, но меня всегда раздражает, когда, скажем, я прошу официанта принести еще один соус, и он отвечает: «Без проблем!». Я понимаю, что он имеет ввиду «да», но фраза «без проблем» ассоциируется у меня с тем, что я создаю какие-то проблемы. Когда я -клиент, то это не компания делает мне одолжение, предоставляя услуги, а я делаю его – обращаясь именно в эту компанию.

«Я попробую сделать это». Клиента интересует результат, а не усилия. Сообщите, что вы сделаете. «Пробы» и «попытки» подразумевают неуверенность, а неуверенность может привести к потере клиента. Если клиент просит доставить ему товар как можно скорее, скажите: «Я свяжусь с нашим дистрибьютором и позабочусь о составлении наилучшего расписания доставки для вас». Сделайте все, что можете. И не нужно намекать, что, мол, вы прилагаете дополнительные усилия, «стараясь».

«Если у вас возникнут какие-либо проблемы, свяжитесь со мной». Если клиент обратился к вам с проблемой, и вы помогли ему решить ее – прекрасно. Но не нужно предлагать связаться с вами, как бы предупреждая, что новые проблемы таки могут возникнуть; лучше связаться с клиентом через пару дней и убедиться, что все в порядке. Помощь клиенту в решении проблемы – соответствует его ожиданиям; дальнейшее сопровождение клиента – демонстрирует ваше внимание.

«Я свяжусь с вами так скоро, как только смогу». Возможно, вы и свяжитесь, но фактически вы оставляете клиента в неведении, когда же наступит это «скоро». Всегда указывайте конкретное время. Если к обещанному времени у вас все еще нет информации, свяжитесь с клиентом и сообщите ему об этом – и вновь назначьте время ответа. Отношения с клиентами основывается на управлениями ожиданиями. «Скоро» звучит не так уж плохо, но не дает клиенту ожиданий, на которые он может рассчитывать.

Jeff Haden
HRM Innovations Blog


Upgrade продаж: строим прозрачную систему


Самый адекватный план продаж появляется на стыке столкновения интересов финансовой и сбытовой службы. Системный подход к организации продаж и контроль индивидуального вклада менеджеров рассматривает участник Сообщества Татьяна Соколова. E-xecutive публикует главу из ее книги.

^ Система предварительного планирования или «бюджетирование продаж»

Когда финансисты утверждают: «Приносимая отделом продаж прибыль не покрывает всех расходов по компании, а для формирования инвестиционной подушки на развитие – нужно увеличивать оборот», а продажники отвечают: «Мы продаем столько насколько возможно, увеличьте уровень разрешенных скидок, которыми мы можем привлекать клиентов!», в общем виде система планирования может выглядеть следующим образом:

Системный подход к организации продаж



Наиболее часто встречаются две схемы планирования:

  1. В компании существует финансовый департамент. Который «спускает» отделу продаж рекомендуемый БДР (бюджет доходов-расходов) и «привязывает» к нему принудительный план по обороту. При этом все расходы, необходимые для поддержания работы отдела продаж, нещадно урезаются. Это так называемая схема продаж «от финансистов», когда часто дополнительную прибыль пытаются получить за счет завышенной товарной наценки, забывая про эффективные «продажные» схемы. Возникает «кассовый разрыв», план по-прежнему отделом не выполняется, в команде растет недовольство. А если в ситуации такого диктата компания начинает еще и применять штрафные меры, утверждая: «Менеджеры работают плохо! Всех уволим!», предсказать плачевный исход такого подхода не трудно. Вплоть до коллективного ухода всей команды менеджеров с уводом наработанной клиентской базы.

  2. Принцип прицельного «точечного» подхода «от продаж». В отделе продаж активно используется техника «бюджетирования». Менеджер в конце каждого отчетного месяца подает собственный прогноз продаж по своим клиентам на предстоящий рабочий период. Конечно, продавцы люди неглупые и будут стараться занизить такой прогноз, чтобы им не спустили завышенный план. Иногда вводят поправочные коэффициенты – уровни вероятности совершения сделки (заказа): 50%, 80%, 100%. Но достаточно ли этого?!

Избежать ситуации «размытых» прогнозов можно за счет следующего подхода:

^ Параметры организации системы бюджетирования продаж

Параметр планирования

Как работает

Матрица потенциала клиентов

^ Результат: в отделе появляется список клиентов группы «Потенциал».

Только за счет допродаж таким клиентам можно быстро увеличить уровень продаж. Выделить таких клиентов и контролировать индивидуально.

Все клиенты разбиваются по группам по общему внутреннему товарообороту и по уровню рентабельности (или доле закупок нашего ассортимента в общем обороте клиента). Отличается от базового ABC-анализа тем, что позволяет выявить группу крупных клиентов, которые у нас отгружаются на небольшие суммы по остаточному принципу.

В дальнейшем это поможет «перебить» существующих у такого клиента поставщиков. Политика вытеснения конкурентов.

Технологичность продаж

^ Результат: ускоряется время прохождения каждым клиентом процесса согласования заказа.

Повышается качество «дожима» клиентов до заказа. Увеличивается число заказов.

Для оценки скорости и качества работы менеджера с клиентами используется CRM-система. В случае ее отсутствия можно использовать отчет «воронка продаж». Показывает количество клиентов, находящееся на каждой стадии сделки у каждого менеджера.

Например:

– «теплые клиенты»: уточнена потребность, планы развития и отправлена спецификация (расчет стоимости заказа),

– «вероятные клиенты»: клиента устраивают наши условия, нужно «дожать» до заказа,

– «горячие клиенты»: согласован объем заказа, сумма и намечена дата отгрузки.

Именно на стадии «дожима» может зависать большое число клиентов, находящихся у менеджера в разработке (как новых, так и работающих).

В этих целях к системе мотивации менеджера можно «привязать» дополнительный коэффициент «цепляемости» клиентов.

Например: из общего числа клиентов менеджера на стадии согласования заказа должно находиться не менее ХХ% клиентов. За норматив берется коэффициент лучшего менеджера и транслируется остальным.

Ассортиментная карта

^ Показывает «встречный спрос рынка» (клиентов).

Помогает провести оздоровление (ротацию) ассортимента компании. Обеспечить дополнительные продажи за счет востребованных видов услуг (товарных групп).

По каждому клиенту строится ассортиментная матрица: отражается не только с какими категориями нашего товара (услуг) работает клиент. Но, прежде всего, отражается общая «емкость» клиента. Т.е. какие виды товара (услуг) клиент выбирает у других поставщиков (наших конкурентов). Какими товарами (услугами) нашей компании можно заменить конкурентов. Политика товарозамещения.

Таким образом, при прозрачной системе ожидаемые показатели развития оборота клиентских групп (прогноз продаж, план развития клиентов) очевидны и предсказуемы. Если в компании отсутствует связная статистическая отчетность, вести планирование в разрезе каналов продаж (видов услуг):



Руководителя отдела продаж можно назначить ответственным за заполнение «Плана отдела» с привязкой к бюджету (бюджет уровней расходов, в том числе ФОТ – «спускает»/утверждает финотдел):





Как ввести методику «бюджетирования» на уровне менеджеров?

Предварительный план на отдел и каждого отдельного менеджера не «спускается сверху». А в конце каждого отчетного месяца каждый менеджер сдает руководителю отдела продаж (РОП) прогноз ожидаемых сумм заказов/продаж по каждому своему клиенту (желательно автоматизировать такой сервис). Окончательный план (бюджет) продаж согласовывается РОП с финансовым директором и утверждается окончательно генеральным директором.

  • Отдел получает общий план продаж на предстоящий месяц,
    план по привлечению клиентов, план по продвижению конкретных видов услуг.

  • Общий план отдела распределяется между менеджерами (в зависимости от веса и формата клиентской базы). В настоящее время в отделе продаж действует принцип равномерного распределения плана между менеджерами – исходя из равномерного распределения клиентов между ними.

  • Менеджер по продажам строит прогноз продаж по отдельным видам услуг, по каждому клиенту.

  • В конце месяца при общении с клиентом менеджер прорабатывает вопрос прогнозной ассортиментной матрицы на предстоящий месяц. Фиксирует в прогнозном файле суммы и даты предполагаемых сделок (например, файл в формате Excel).

  • Перед началом процесса планирования менеджер проводит предварительную сегментацию клиентов (в текущей БД клиентов менеджера; в CRM-системе заполняя информационные поля о клиенте). Итогом проведенной работы является выделение клиентов групп «Потенциал» и «Развитие», по которым процесс планирования осуществляется в первую очередь. Эти группы клиентов имеют потенциал роста и отрабатываются менеджером в первую очередь. В своей работе с клиентами менеджер руководствуется «Стратегией работы с клиентскими группами».

  • В ходе текущей работы в течение месяца менеджер постоянно контролирует выполнение прогнозов продаж по каждому клиенту, прилагая все усилия для его выполнения.

Рабочая форма по контролю индивидуального вклада менеджеров



Примечание: полезно контролировать не только общее выполнение плана продаж каждым менеджером, но и отслеживать выполнение «плана периода» (за отработанное число дней месяца). Особое внимание при этом следует уделять сравнению:

  • общего процента выполнения плана по отделу с выполнением каждого менеджера (выявлять причины отставания и «подтягивать» отстающих),

  • общей дневной плановой продажи по отделу в день с показателем дневной продажи каждого менеджера (не стоит допускать авральной ситуации в отделе, когда пытаются выполнить план за оставшуюся последнюю рабочую неделю месяца)

  • сумму отклонения от плана периода, которую менеджеру придется «добирать» дополнительно за оставшиеся рабочие дни.

Текущая работа с клиентами, оценка потенциала клиента

Цели:

  • расширение ассортиментной
    матрицы клиентов,

  • постепенное увеличение долей торговых марок (категорий товара, видов услуг),

  • усиление клиентов к нам – как к основному поставщику (подрядчику),

  • выявление системных/повторяющихся (свойственных не единичному клиенту, а группе) потребностей клиента (которые не удовлетворяют его существующие поставщики).

Задачи:

  • провести корректировку УТП,

  • выявить комплекс потребностей и внутренней нетоварной мотивации клиентов,

  • выделить клиентов групп «Развитие» и «Потенциал» для дальнейшего расширения долей марок в этих группах.

Этапы:

Внедрение результатов матричного клиентского анализа в отделе продаж. Для этого с целью определения точной стратегии работы с каждым сегментом клиентов – проведение предварительных работ:

  • Формирование классификатора для дальнейшей группировки клиентов (углубленное выявление потребностей клиентов; характеристики клиентских групп).

  • Передача для заполнения/сбора информации менеджерам отдела.

  • Сбор информации по клиентам менеджера (согласно параметрам классификатора).

  • Подготовка консолидированной информации по параметрам – выделение клиентских групп.

Окончательно определение стратегии работы с каждым клиентским сегментом.

Блок-схема работы с клиентами






<< предыдущая страница