asyan.org
добавить свой файл
  1 2

План

3.1. Суть і основі елементи міжнародних стратегій
Дедалі більш актуального статусу в міжнародному бізнесі набуває стратегічне планування, пов’язане з виробленням і реалізацією стратегій.

Стратегія – це взаємозв’язаний комплекс дій, які здійснює фірма для досягнення цілей з урахуванням власного ресурсного потенціалу, факторів і обмежень зовнішньо середовища. Стратегія – це об’єднаний план, що інтегрує всі складові елементи фірми і різні аспекти її діяльності. Всі складові стратегії повинні бути об'єднані і сумісні між собою.

Місце стратегій у міжнародному бізнесі визначаються такими особливостями:

- стратегія дає визначення основних напрямків і шляхів зміцнення, зростання і змін через концентрацію зусиль на певних пріоритетах;

- стратегія – це основа для вироблення стратегічних планів, проектів і програм, а також основних критеріїв, що використовуються для вибору найбільш обґрунтованих ефективних та необхідних планів, проектів і програм з наявного переліку для подальшого виконання, відкинувши несумісні із загальною стратегією;

- стратегія змінюється, коли досягнуто певних параметрів;

- стратегія формується на основі узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;

- стратегія постійно уточнюється у процесі діяльності, чому сприяє добре налагоджений зворотній зв’язок у системі управління;

- підприємство керується системою стратегій (стратегічним набором), оскільки воно є багатоцільовою системою і може використовувати різні шляхи (стратегії) досягнення різних цілей;

- стратегія – це основа для формування і змін організаційної структури;

- стратегія – це фактор стабілізації відносин, тому що дає змогу відчути контроль за ситуацією і знизити невизначеність процесів, що відбуваються у зовнішньому і внутрішньому середовищі.

Стратегія являє собою ділову концепцію (бізнес-концепцію) і набір конкретних дій, спроможних створити реальні конкурентні переваги, які здатні зберігатися тривалий час.

Ключові елементи стратегії:

- корпоративна місія;

- конкурентні переваги;

- організація бізнесу;

- продукція;

- ринки;

- ресурси;

- структурні зміни;

- програми розвитку;

- культура і компетентність управління.

Стратегічне планування – це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.
^ 3.2. Сучасні стратегічні орієнтації ТНК
ТНК у процесі свого розвитку проходить через три основні етапи інтернаціоналізації:

- початковий;

- локальної ринкової експансії;

- транснаціональний;

За відсутності міжнародного досвіду ТНК дотримується етноцентризму, що передбачає трактування зарубіжних операцій як підпорядкованих діяльності на внутрішньому ринку. При цьому зберігаються критерії оцінки результативності, що використовуються при аналізі роботи фірми всередині країни.

Поліцентрична орієнтація підкреслює важливість врахування специфіки соціально-культурного середовища бізнесу у різних країнах і використання розроблених на місцях і адаптованих до локальних умов процедур оцінки і контролю.

Регіоцентрична орієнтація фокусується на регіональній організації повноважень і комунікаційних потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна, орієнтація передбачає співробітництво між штаб-квартирою і філіями для розробки стандартів і процедур, які відповідають як загальним, так і локальним задачам фірми.

Більшість сучасних ТНК прагнуть використовувати концепцію геоцентризму в управлінні своєю зарубіжною діяльністю. Регіоцентрична орієнтація характерна у тих випадках, коли специфіка бізнесу (наприклад, у харчовій промисловості, сфері телекомунікацій, металургії і т.д.) не дозволяє досягти повної стандартизації управлінських процедур.

Етноцентризм - цінності і інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.

Поліцентризм - стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія.

Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень.

Геоцентризм - інтегрування рішень в єдину глобальну систему.

Планування міжнародної діяльності пов’язано з оцінкою багатонаціонального зовнішнього середовища, визначенням майбутніх світових можливостей і небезпек, формулюванням глобальних цілей і стратегій підприємства у світлі оцінки зовнішніх умов і внутрішнього обстеження сильних і слабких сторін підприємства. Планування міжнародної діяльності включає формулювання короткострокових і довгострокових цілей і задач, розподіл ресурсів – людей, капіталів, технологій, інформації – в міжнародному плані для досягнення глобальних цілей підприємства. Оскільки здійснення підприємницької діяльності на міжнародних ринках впливає на всі функції компанії, необхідний широкий підхід до формулювання міжнародних цілей.

Варіанти формулювання цілей ТНК

1. Прибутковість:

- рівень прибутків;

- оборотність активів, інвестицій, капіталу, продаж;

- щорічний приріст прибутку;

- щорічний приріст виплат на акцію.

2. Маркетинг:

- загальний обсяг продаж;

- ринкова частка – на світовому, регіональному, національному рівнях;

- приріст обсягу продаж;

- зростання частки ринку;

- інтеграція національних ринків для підвищення ефективності маркетингу.

3. Виробництво:

- співвідношення між обсягами зарубіжного і внутрішнього виробництва;

- ефект масштабу завдяки міжнародній виробничій інтеграції;

- контроль якості та рівня затрат;

- запровадження ефективних методів виробництва.

4. Фінанси:

- фінансування зарубіжних філій – за рахунок утримуваного філіями прибутку або місцевих позик;

- оподаткування – мінімізація глобальних податкових платежів;

- оптимізація структури капіталу;

- менеджмент валютних операцій – мінімізація збитків при коливаннях валютних курсів;

5. Технологія:

- тип технології, запропонованої для передачі за кордон нового чи старого покоління;

- адаптація технології до місцевих потреб і обставин.

6. Відносини з місцевим урядом:

- адаптація планів філій з планами розвитку місцевого уряду;

- дотримання місцевих законів, звичаїв, етичних стандартів.

7. Персонал:

- розвиток менеджерів із глобальною орієнтацією;

- розвиток менеджменту в країнах-господарях.

8. НДДКР:

- впровадження патентоспроможних виробів;

- впровадження патентоспроможної технології виробництва;

- географічне розташування НДДК лабораторій.

9. Оточуюче середовище:

- гармонія з оточуючим середовищем;

- дотримання місцевого законодавства з охорони оточуючого середовища.
^ 3.3. Етапи розробки міжнародних стратегій
Основні стадії процесу розробки стратегії:

- визначення місії;

- формування цілей;

- оцінка умов і факторів зовнішнього середовища;

- внутрішньоорганізаційний аналіз;

- розробка альтернативних стратегій;

- вибір стратегії;

- реалізація стратегії;

- контроль.

1. Місія.

Місія може бути визначена як концепція існування і розвитку організації. Задача місії – забезпечити фокус і напрямок діяльності.

Місія фірми – це головне її призначення, її особлива роль, чітко виражена причина її існування, які формують основні напрями її діяльності.

Місія фірми, як правило, є постійною на весь період існування компанії, і про неї подаються матеріали до засобів масової інформації. Про стратегію організації йдеться у щорічних звітах акціонерам. Процедури і правила доводяться до відома партнерам: постачальникам, покупцям та ін.

Зміст місії організації визначається виходячи з 3 ключових пунктів:

- вона повинна виражатись у порівняно простих визначеннях і в зручній для сприйняття формі;

- в основі місії повинні лежати задачі задоволення інтересів і запитів споживачів;

- питання про те, чому споживачі будуть купувати товари і послуги даної, а не іншої організації, повинно мати чітку відповідь.

Місія, відповідно, може визначатись:

- колом потреб, що задовольняються;

- сукупністю споживачів;

- вироблюваною продукцію;

- конкурентними перевагами.

Елементи місії:

- призначення фірми з точки зору її конкретної діяльності (товари, послуги) на конкретному ринку;

- визначені в певній формі основні напрями, орієнтири, образ, до якого прагне фірма;

- переваги фірми, що вирізняють її серед конкурентів і допомагають краще задовольнити попит споживачів.

Під час формулювання місії важливо дотримуватися таких вимог:

- місія має бути зрозумілою не тільки організації, а й партнерам;

- місію організації слід робити оригінальною за формулюванням, оскільки вона становить своєрідну візитну картку і дає змогу відрізняти одну організацію від іншої;

- наголос у місії робиться насамперед на продуктах, послугах, ринках, технологіях тощо, тобто на особливостях підприємницької діяльності, а не на прибутках;

- до складу місії можна включати робочі принципи функціонування фірми, які випливають із зовнішнього середовища;

- корисно зазначити у місії культуру організації, робочий клімат, який залучає до неї певний тип людей.

^ 2. Формування цілей.

Цілі повинні бути конкретними і вимірюваними, орієнтованими у часі, довгостроковими або короткостроковими, досягаємими і перехресно підтримуваними.

Важливе значення має зв’язок між цінностями, яких дотримується вище керівництво, і загальнофірмовими цілями. Цінності керівництва проявляються в цілях організації.

^ 3. Оцінка умов і факторів зовнішнього середовища.

Після встановлення місії та цілей керівництво починає діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище за 3 параметрами:

1. Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії.

2. Визначити, які фактори представляють загрозу для поточної стратегії фірми.

3. Визначити, які фактори представляють більше можливостей для досягнення загальнофірмових цілей шляхом коригування плану.

Аналіз зовнішнього середовища представляє собою процес, завдяки якому розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми. По суті аналіз зводиться до відповіді на 3 конкретні запитання:

1. Де зараз знаходиться організація?

2. Де, на думку топ-менеджменту, повинна знаходитись організація в майбутньому?

3. Що повинно зробити керівництво, щоб організація перемістилась з того положення, в якому знаходиться сьогодні, в те положення, де її хоче бачити керівництво?

Загрози і можливості, з якими стикається організація, як правило можна виділити в 7 областей:

- економіка;

- політика;

- ринок;

- технологія;

- конкуренція;

- міжнародне положення;

- соціальна поведінка.

^ 4. Внутрішньоорганізаційний аналіз.

Керівництво повинно визначити внутрішні сильні і слабкі сторони організації, щоб ефективно здійснювати планування. Управлінське обстеження представляє собою методичну оцінку функціональних зон організації. Виділяють 5 функцій:

- маркетинг;

- фінанси (бухгалтерський облік);

- операції (виробництво);

- людські ресурси;

- культура і образ ТНК.

Після проведення внутрішнього обстеження, виявлення сильних і слабких сторін і оцінки факторів за ступенем важливості, керівництво може визначити ті зони, які потребують негайної уваги, ті, які можуть зачекати, і ті, на які можна опиратись, щоб скористатися можливостями у зовнішньому середовищі.

^ 5. Розробка альтернативних стратегій.

При формуванні стратегії щодо досягнення цілей у рамках вибраної організацією місії важливим є максимізація конкурентних переваг і мінімізація окремих слабких сторін. Саме цей підхід передбачає розглядання і вибір альтернатив, головні з яких включають стратегії низьких витрат, диференціації і концентрації.

Залежно від того, яких конкурентних переваг прагне досягти організація, використовуються різні стратегії. Найчастіше їх пов’язують з унікальністю товарів, послуг, витратами на їх виготовлення чи з ринком. Широко відомими є три типові стратегії:

- найменших сукупних витрат;

- диференціації;

- фокусування.

Стратегія полягає у прагненні досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету.

Стратегія диференціації продукту чи послуги фірми виявляється у пропозиції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне.

Стратегія фокусування передбачає зосередження організації на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку. Зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегія низьких витрат і диференціації спрямована на досягнення цілей у масштабах ринку, мета комплексної стратегії зосередження – найкраще обслужити конкретну цільову групу.

6. Вибір стратегії.

Ціллю є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації.

На стратегічний вибір впливають чинники:

1. Ризик.

2. Знання минулих стратегій.

3. Реакція на власників.

4. Чинник часу.

7. Реалізація стратегії.

Ця стадія стратегічного управління представляє собою процес трансформації стратегій в конкретні дії шляхом розробки програм, бюджетів і процедур. Цей процес може передбачати зміни в культурі, структурі і навіть системі управління всієї організації.

8. Контроль.

Контроль передбачає вибір вимірювачів результативності, порівняння фактичної результативності з цільової і при наявності розриву розробку коригувальних дій. Являючись завершальною стадією, контроль може виявити слабості на попередніх етапах і тим самим ініціювати повторення всього процесу з самого початку.


<< предыдущая страница